“毛巾哥”控诉背后:严选与米家怎么玩的

【2018-01-17】

  “毛巾兄弟”背后的投诉:严格挑选,如何玩米

  5月23日晚,一篇题为“给丁乐:可以为企业家办一条路”的文章指出,通过米加渠道销售的小米生态最生命毛巾被这篇文章指责网易仔细复制了自己的产品,造成了侵权 - 当然,“毛巾兄”致君没有在文章中抱怨,显示贵公司的小米背景,很快,小米生态链上的另一家谷仓大学奇美电子小马宋,还在他的微信号上写了这篇文章。看到米加和网易严格挑选,两者都没有没有类似的定位,都是在消费升级的基础上进行优化,选择了电子商务平台,最近看到了网易教师的导航文章,网易严格挑选和小米,很有启发。 “JI”选举的色调,另外,段朗从13年的“非职员”开始参加了小米的生态链,因此想谈谈自己的想法。曾航老师引用的一组数据可能并不准确:今年第三季度,网易精心挑选的电子商务业务净营收为20.8亿元人民币(3.12亿美元),同比增长了107.2%,成为继网易之后的第二大收入主要。网易业务应该以20.8亿的营业额成交(至少有相当比例的网易考拉)。根据网易第三季度财报,严格月度流量高达6000万人民币,而3月底的月度水费是3000万人民币。按照每月增加1000万的预测,严格挑选16年的收入应该在8亿左右。 (网易电商营业额,笔者根据公开信息)尽管收入不及老师表示季报营收2亿元如此惊人,但是作为网易邮箱孵化的新平台,SKU如此精简取得了这样的成绩还是值得关注的。其实,段朗刚刚看到网易严格挑选那个吐槽无印良品的厂家广告,不禁衷心地产生了同情的叹息。有争议的口碑和杠杆销售,再一次验证了那些老实口口相传的白领。一个自然的问题是,为什么仔细选择模型?在山猫京东Vipshop看似稳定的格局下,作为一个独立的电商,严格的选择为什么还能杀人?曾老师的文章提到了网易邮箱的流量支持,以及日本高度发达的“无品牌”浪潮。当然,这两点对严格选拔的快速发展至关重要。不过,90款拉杆箱,8H床垫,苏轼牙刷,小戟洗衣机等也是特色平台,也取得了不俗的成绩。为什么是这样?我认为特色平台的效率要高于开放平台的效率,这也是燕中,米家等精选电商崛起的根本原因。对于流量来源平台,是否采用“走品牌”的风格,可以适应当地的情况,而不是强制性的。从消费者零售的发展来看,零售业的发展是一个提高效率的过程。这包括三个维度:从消费者的角度来看,效率意味着选择成本较低;从行业的角度来看,效率体现在渠道成本的降低;从供应链角度看,效率体现在降低采购成本,甚至联合开发独家产品;首先是消费者选择成本的增加。面对复杂的技术产品,这一优势更加明显。例如,当消费者想要购买空气净化器时,如果需要比较CADR值,能耗等级,噪音等级,不能网络等一系列指标,再加上品牌,价格,产品价值等因素,往往陷入困难的选择。当选定的电力供应商推出的基本型号(如小米空气净化器),选择变化大大简化。一般消费者的需求已经得到满足,而这个基础产品也成为“类别杀手”。再比如,即使是最基础的毛巾,面对淘宝网的广大产品,应该选择棉花还是竹纤维呢?加厚或超强吸水性?会不会有软化剂,毛巾掉出头发,是否褪色?还有很多问题。如果精心挑选/米家推出合适的毛巾价格,将会相应降低消费者的决策成本。 (淘宝网与小米网选择空气净化器比较)其次是渠道效率。与京东/山猫不同的是,在选定的电子商务平台上,由于渠道的认可(这是自己的认可),可以减少对自己品牌的投入。另外,由于只有少数同类(甚至只有一个)的产品通常由供应商购买,而没有额外的广告投放(如淘宝直通车),所以可以节约营销费用。新兴的电子商务平台通常收取渠道费用的5-10%,这确实低于传统的电子商务,整个渠道的效率通常可以降低10%左右(不同的成本渠道相比,作者基于公共信息)最后,也许是最重要的,在供应链效率下平台的选择也可以大大增加,15年来德国的折扣店ALDI达到了673亿欧元的销售额,虽然只有沃尔玛销量的1/6,但由于SKU高度集中在1300多个SKU,单件商品的年购买价值高达5000万欧元,而沃尔玛只有150万欧元。 (沃尔玛和阿尔迪的销售额与购买金额相比,笔者根据公开信息)购买单一产品意味着发言权。据德意志银行4月16日报道,阿尔迪40种相同产品比沃尔玛便宜18%,比美国通用公司低21%。要知道两者都以廉价和供应链效率着称,阿尔迪的表现还是不如现在的那么令人印象深刻,它仍然令人惊叹。(Walmart,Aldi,DollarGeneral的价格比较,信用:德意志银行)这是只是一个简单的销售模式。从过去几年的小米生态链实践来看,如果所选平台进入上游更深层次,通过投资股份,联合开发,分享知识产权的方式,有可能开发出更具竞争力的产品,从而获得更大的市场分享,实现与厂商双赢的平台。例如小米和WAMMO联手研发的手链,与Yumizumi合作开发的90点拉杆箱等,都属于行业内的爆发性产品。随着商品爆炸性销售的推广平台的独占权的作用是不言而喻的。如果选定的电力供应商有如此多的优势,为什么我们不这样做呢?换句话说,这个模型有什么样的障碍?我认为这个模式一方面要求平台了解渠道,另一方面要了解产品,这是很难做到的。无论是电子商务平台还是线下零售,作为零售商都需要做好分类管理,不断提高运营效率。作为挑选商品的平台,也为每一类产品需要深刻理解,这一类别的介绍是非常符合成本效益的“类别杀手”。赖斯品牌的电饭煲,扫地机器人,电动牙刷的发起者,都花了两年甚至更长的时间来开发,还绕过了许多厂商的专利壁垒。在此期间,制造商(创业公司)或平台都承担了相当大的风险(产品开发失败不会被卖光)。严谨的方式更轻,但只有500多个SKU,十几类产品选择和工厂审核,也是相当困难的工作。这也要求选择平台团队拥有强大的“产品基因”。这个模式对于初创公司意味着什么?从渠道和品牌所有者的角度来看,渠道变化往往会产生一些新品牌。有批发的时代,有哇哈哈/达利公园和老干妈; KA大卖场时代,以蓝月亮为代表的国内品牌的出现;商店/便利店崛起,那里B /迪卡侬;近年来,互联网电子商务,便生下了三只松鼠/林木/皇家广场等电子商务品牌。段朗认为,在特色平台快速增长的情况下,保留自有品牌或以联合品牌模式(创业公司)销售的供应商将会有奖金期。当然,在相应领域成为“杀手级”的能力,扩大到Lynx /京东等开放平台抢占更大份额的能力,也是对这些品牌的又一考验。注意:本文中的一些例子来自于Hong Zhang Capital的分享会。段朗对此表示感谢。微信提交:(注:文字/爱码字段朗,微信号:段晓潇表示,本文是独立观点,不代表国家电力亿元的地位)