不追大数据风口 新零售的核心到底是什么?

【2018-01-17】

  不追逐大数据出路新零售核心到底是什么?

  在目前的零售市场这是最热门的话题,市场已经出现了广泛的解读和延伸。很多企业都热衷于把“大数据”,“人造智能”与新零售捆绑在一起展现先进性。但是回到零售行业的几大变革之中,新零售到底是怎样的一个演化节点,把握的核心问题是什么?最近,品牌战略管理专家崔洪波出席了由TDF主办的筹资私募会议。从历史的变化到最新的演变趋势,他对新的零售业进行了深入的挖掘。以下是崔洪波的分享。你们中的许多人都是内容企业家,他们是量产和制造内容的企业家,但更多的时候,你越是迷惑不解。所以今天我以“新零售”为核心主题,今天引起市场关注的“新零售”是什么? 1.新零售在哪里?对于很多事情,我们必须有敬畏,也可以是颠覆性的逻辑或创新的思维去做。但无论如何,一些根本的东西还是需要回报的。今天大多数谈到“新零售”的人都在谈论“新”,很少有人在想“零售”。既然“新零售”在前面是“新”,“零售”落后,那么我们首先应该考虑零售是如何演变的?相比昨天,我们今天的零售“新”在哪里?从原来的经济交换商品到小店小资管理,再后来的百货连锁店。近百年来,零售业已经在市场上发展起来,真正的零售业从百货公司开始。众所周知,商品生产开始工业化,工业化时,出现了零售跨境流通。解决了商品整合配置问题后,真正实现了零售业务的兴起。超市通过信息革命来解决效率问题后,再到我们的非零售零售业务,由此产生“新零售”的概念。纵观零售业发展的全部变化,零售业逻辑的演变从根本上未能突破“货,市,人”三大核心要素。商品的生产需要大量生产才能解决流通问题,所以零售的起源和重点一开始就是商品。我们需要组织货物拿到一个地方出售,然后商品的大量生产越来越多,商店也越来越大,出现了“市场”的变化。从一开始就是百货公司的零售店,到后面的类别店。国美,苏宁,沃尔玛,以及今天的大众便利店,这一系列的发展和变化其实都是“市场”的变化,在中国的旧式零售业中,重点一直放在商品整合和拥挤包括今天还有一些非常好的零售企业,如国美电器,苏宁电器,史密斯巴尼超市等,他们都是以商品集团为核心经营,从不设置核心消费群,老零售关注不在于“人”,而今天的第五轮零售变革恰恰是“人”造成的变化。具体来说,零售业经历了五次大的变化和发展,现在我们正处于第四次过渡到第五次这种转变和转变,我认为有两点是非常关键的:一是零售业的前四个变化是相当明确的,有一个明确的分界点,但现在却很模糊,包括马云在内的定义“新零售”,他的关键词是线上线下融合,换句话说,就是第四次零售业的变化和第五次变更的结果即将完成的一种融合。第二点是数据资产。再次,这是一个非常模糊的概念。进入IT时代以来,我们一直拥有数据资产,而今天带来的变化主要是重点和方向的转变。过去,大数据可能更多是关于企业统计的整合和分布的程度,现在可能更多的转化为客户资源的整合和线上线下流量的整合。网上公司的固有优势在于掌握“人”,掌握“用户”,而“商品”和“市场”实际上处于劣势。因此,线上公司应该离线发展,最大限度地线下“商品”和“市场”资源的整合,完成全面的业务扩张规模。这就是为什么“新零售”是网上离线的一个挑战,换句话说,一家网络公司想把旗帜作为一个概念。 “商品,游戏,人”的每一个时代,焦点和焦点的三个因素是不同的。在我们这个时代,零售业的重点如果放在“商品”和“市场”上,又不能很好地把握消费者和消费者需求的共鸣,那就不是“新零售”。同样,如果客户有良好的数据来源和经营计划,就不会把“商品”和“市场”这两个要素纳入发展计划,而不是新的零售。二,为什么要引用日本的第三个消费时代?在世界范围内,日本从政治,经济,历史文化或从零售的角度来看,与中国最为相关,一方面是日本目前多元化的企业处于世界前列。另一方面,日本与中国有许多共同点。日本有四个非常重要的消费时代,第一个是消费时代的国家化,最典型的特点就是百货公司的崛起。第二个消费时代以家庭为导向,日系家电自由品牌崛起,如索尼,松下,夏普这些公司,包括汽车行业的崛起都很好地说明了这个时代的特点。第三个消费时代是以个人为导向的。这在很大程度上体现在与个人品牌相关的行业已经开始大量发展,例如便利店的发展已经开始好于百货公司。这是日本消费结构的总体演变,战后我们做了什么?新中国,大跃进之后的很长一段时间,我们的消费是以国家为导向的,到目前为止,完成了以家庭为导向的消费时代,我们目前所经历的实际上是日本第三个消费时代的过程。互联网和移动互联网的激活是以个人为中心的消费。把它放在更长远的目标上,我觉得日本真正的“新零售”革命实际上发生在30年前,即从1980年到1990年。它们的时代与我们现在所拥有的时代非常相似。例如,日本的一些大品牌在第三个时代就被组合在一起了,例如,整个便利店现在在零售业进行讨论,日本在1969年首先有一家便利店,日本从美国进口1974年,东京出生于1976年,无印良品诞生于1980年,当今中国有许多新的零售业态和新的零售机构,在日本有20年的运作经验,而且还处于进入早期阶段讨论和操作试验的话题。消费者从哪里来?其核心是“人”,所以我们的“新零售”在很大程度上又回到了“人”的一面。处于第三个消费时代的日本开始进入老龄化社会。其消费结构从年轻人群迅速转移到老年人口。其消费增长率从10%左右变为4.2%左右。到目前为止,日本的老龄化程度是26%。不过,在我最近的一份报告中,中国仍然是零售增长最快的国家,零售增长率达到10%。为什么?尽管我国人口老龄化程度已经达到16%,但是人口基数和消费基础已经足够高,很多人口基数和消费市场都掩盖了很多问题。这种消费结构的功能失调性实际上需要很长的时间来接受和调整。人口基数和人口结构已经成为中国消费的大问题,中国在2016年,日本在1995年,韩国在2006年,中国的人口比例和结构与日本和韩国的消费水平完全不同大致符合经济状况和经济转折点。我们的人口基数是他们的十倍。推动零售革命的一个重要原因在于人口。我在2010年的“好消息鸟”的服务过程中进行了讨论,近年来中国的人口红利迅速消失,中国过去的零售销售长期受到人口红利的推动,当时的人口结构非常与今天的印度相似,没有必要做出重大的技术变革,把品牌锁定在主流消费地区和消费者当然会赚钱,经济和消费是完全正面的,印度这样的事情一直持续到2010年左右我们的国家,真正的人口结构发生了什么变化呢?这意味着消费市场的真正脱节,到2020年我们可能会看到一堆老年人被堆积起来,形成了一个足够大的消费市场。相对而言,青少年的商业模式在这个消费群体中并不扮演重要的角色,我们的业务乃至社会服务也开始在这个领域k老人的市场。之前零售业主要集中在主流人群,现在非主流成为主流,迫使零售业必须全新的变化。在这样一个人口变化的背景下,我认为消费分工是即将面临的问题,也是“新零售”需要解决的最重要的问题之一。我不需要消费“分层”,“降级”,“升级”等概念,是因为这样的消费观念今天是有问题的。我们可以从大众经济发展到下属经济,甚至可以做一个小众经济。互联网的利​​基其实是一个新的公众。这是互联网和移动互联网带来的变化。这个时候,一个新的经济模式即将出台。我们可以用新的经济模式去做未来的事情。 3.四个新的零售未来发展新的零售核心是在线和离线界面的加速发展。正如我刚才所说,“货,田,人”这个问题其实是一个背景下的效率问题,是一个前台经验问题。前台面向我们的用户,面向消费者。背景主要是为了业务,提高业务管理和资源整合和配送效率。对于所有的企业来说,“新零售”的转型是一个要素的叠加。就像便利店的前台或便利店一样,但背景已经发生了翻天覆地的变化。比如说日本的7-11,变化的背景不可能是一样的,今天的盈利能力不可能一样。又如京东刘强东,他也是关心背景变化的。他表示,追求盈利能力,是因为他在物流方面降低了一点成本,京东,供应链的背景为千亿字,一点就是节约成本约10亿元,这可以在很大程度上转化为利润。当然,我们这里所说的降低并不是降低后端供应链的质量和效率。相反,后台供应链的质量和效率以及资金比例的降低可以节省并实现行业盈利。在“新零售”时代,我们的核心逻辑是什么?我们可以改变什么?我们不能改变什么?做这个选择题后,每个公司都会有不同的结果。 “新零售”将在哪里?换句话说,现在的“新零售”状态将会演变成什么样的情况呢?首先是格式的演变和升级。一个好产品是今天讨论的“新零售”一个典型的企业,它在日本相当于大创公司(日本大创日本百元老人,日本百元占有70%的市场份额,目前门店数量近3000个。 ),这就是日本的百店,从某种意义上说,卓越在中国做百店的经营,是因为我们的经济和日本一样,必然会陷入低迷和国家的紧缩,消费者也进入了一个特别疲惫的阶段,中国的百元店没有这样的事情。世界上最好的产品已经以全新的方式走出市场。其次是业务逻辑的变化。我们现在看到的日本消费市场其实非常大。例如,1944年在美国出现了药店,1996年在日本出现了药店,而中国的药店才刚刚起步。日本的药店已经在这几十年的历史中经历了三四次的变化,所以现在我们可以看到松本这样的化妆品品牌了,它背后是什么?它代表了药房+生活杂货+固体+零件的日常生活必需品,完全不符合超市产品的组合逻辑,其背后的商业逻辑实际上正在发生变化。三是品牌的变化。这点我觉得特别深,我做品牌研究这么多年,一直在强化做市场品牌的理念。但是今天我想说的是底层设计,底层设计目前处于什么位置?可以说这是基本的一块,是您业务发展的一个基本要素。如果做不到这一点,我们就失去了和别人竞争的能力,也就不会拿到入场券。所以,我们习惯于打电话给零售店,未来肯定会慢慢过渡到SPA模式。无论是MUJI还是优衣库,都是SPA模式,也就是说,有一个品牌的专业零售商的商业模式。 “新零售”的发展也将从商店的未来开始,慢慢过渡到SPA模式,这是一个非常重要的零售飞跃。四是更重视经验。作为一个品牌,作为一个“新零售”公司,无论你表达什么样的外部逻辑,你都是为客户服务,所以客户体验变得尤为重要。就像现在的日本建议销售零售,这是我们今天常说的生活建议公司。比如零售之前不是一个建议,比如沃尔玛,家乐福,为什么现在被电子商务淹没,因为他们的商业模式就是积累商品,让客户选择自己的需求。我们现在离线的零售业想生存,必须是提供商品的一部分,有的人提供服务。但这也不意味着线下零售业务为客户提供无限的服务。我认为这是未来发展的核心格局,是核心商业模式。当然,我们今天所面临的互联网业务,专题商业等,都需要深入探索和挖掘。实际上,“新零售”的发展是以顾客和用户为核心的转变。从根本上讲,企业的本质是服务于人,为人所为,为客户创造与传统领域不同的价值点。这是“新零售”时代企业发展的机遇。包括我们所说的业务逻辑也是以客户为核心,以及企业在“新零售”时代对“市场”进行升级也是以客户为核心,从以前的升级到现在的店面升级购买,以客户为中心的场地变化与以往完全不同。但是,许多企业把大数据作为“新零售”发展的核心。目前中国没有哪家企业能够做大数据,包括阿里巴巴。由于我们收集的数据不完整,没有一家公司能够完成闭环数据。而目前的大数据被用来追踪,分析和挖掘,而在“新零售”环境下,大数据的核心就是开支预测和洞察。如果这是不可能的,那么所谓的大数据是无用的那么现在有大数据的公司现在已经死亡。 4.我们可以从无印良知中学到什么?最后,我用两家公司Nogizo和MUJI的业务发展逻辑做一个总结。无印良品(无印良品是日本的杂货品牌,日本的好产品就是没有品牌)开业的逻辑是清晰的,第一个逻辑就是做“一人”生意,而不是“业主”商业。换句话说,如果你是我的粉丝,我会提供更多的产品供你选择。 MUJI从不主动为客户争取,永远不把它卖给大家,他们所拥有的是为客户提供更精准,更精细的服务。第二个商业逻辑是,虽然他们的产品链庞大而且数量众多,但是在每个产品链上都有一个销售维度。例如,他们制作的衣服颜色鲜艳,他们的咖啡馆,餐馆和口味也都以“素”为中心。他扩大了各种商品,不变,是一种风格。所以从这个角度来看,我们必须形成自己的逻辑,这套逻辑系统需要不断的改进和提升,这将成为企业最大的壁垒。好的行业,好的生意,我们可以学习的所有东西,就像二十年前的所有家具一样,据说学习宜家,为什么现在没有人能成为宜家,因为它的内在逻辑是核心竞争壁垒。有一个非常特别的地方是无印良品。这本书可以说是它的连接器,因为书的类型可以延伸每个产品的每个方面,在一定程度上相当于生活方式的发射器。不仅无印良品,日本的每一家公司,每一个品牌都是本书的核心要素。每一个行业的重组,我们都要考虑自己的业务逻辑到底是什么呢?想一想你做什么,不做什么,比如说书业,为赚钱赚钱必要的信息,为了获取必要的信息而花钱。一个在起居室里,一个在架子上。日本的许多品牌,包括无印良品,以及日本的很多品牌,都是非常好的选择,只有前者。所以如何做好人生提案,才是刚刚起步的“新零售”所面临的选择。上周,我去了金枪鱼屋(东京人的复合文化生活空间)。我认为,Iwaya是当今日本最典型的核心零售基准。我以前认为生田只是世界上最高的书店之一。但是当我真的走进真正的房子,真正与房子里的人沟通的时候,我觉得这是一个绝对的“新零售”公司,符合我们对“新零售”的定义。虽然在电子商务领域可能较弱,但它们在大数据方面有很大的优势。在日本,平均每两个人就有一个是茑屋会员,在日本全国覆盖100多万个商店,所有会员的数据超过170万个,这是一个非常典型的大数据驱动公司,在日本给我们的数据是70%年龄在60岁以上的人口中有80%的年轻人并不富裕。我们认为这是我们的书店。事实上,这是一个为这些人的书店。但他已经成为年轻人最喜欢的书店,这很大程度上是偶然的。头角创始人表示,顾客想放置物品的时间已经结束了,我们必须围绕顾客的生活方式和主题提出建议,这是一个非常典型的日本建议型思维,也是一个很这是我们今天谈论的“新零售”的重要概念,这个房子符合我们今天所讨论的所有互联网公司的发展模式,在我之前已经介绍过的大数据中,第二,就像所有的日本公司,是以书籍为生活入口的;三是一系列颠覆性的四大变体系列,是书店,图书馆,家电,文化综合体,从上市公司退市,把整个公司变成了100家小公司,所有这些都使公司的组织单位越来越小,就像我们今天主张的互联网公司一样。团武店最新成立于2016年5月,面向中年,陪老,上班族。整体经营理念也是为了让距离两公里半径范围内的顾客来购物消费。建议的内容主要是关于日常生活这里我不得不提一下这点消费的相关性,此时他们做得很好,就是你来这里不一定是消费的目的,也可以拍一张照片发送给你的朋友,发送给朋友响。这种联网消费对于品牌形成和口碑创造非常有利,就像电商鼓励顾客上市和购买一样。所有的设计理念都是以客户为中心的。实际上,我们邻国日本有很多值得我们去思考的东西。我们不在前列。有很多时候,有必要找到更多的必要的东西,以便我们能抓住更好的东西。我觉得首先应该把更多的时间和精力放在分析我们目前的运作模式和消费模式上,准确的分析,找到发展的节奏。没有这个节奏,看到一个新兴产业颠覆,颠覆颠覆,转变。这种颠覆和变化无异于被动的水。商业模式,经营模式和消费模式的核心是“人性”的本质。在当今的“新零售”环境中,我们不能迷恋于数据和技术,更多的是回到如何以及为谁创造更好的价值。