传企转型案例-一站式MRO工业用品超市震坤行

【2018-01-17】

  变电企业改造案例:一站式MRO工业用品超市镇昆线

  五年来,中国经济逐渐进入新常态,互联网在中国蓬勃发展。同时,在互联网的帮助下,不同行业的传统企业开始利用互联网进行转型。然而“互联网+传统产业”并没有形成大规模的成果,传统的企业或者观望或者试用。究其原因,传统的互联网企业重组面临诸多困难,使传统企业望而却步。托比的研究认为,传统企业转型最有可能在产业价值链影响,资源线下利用,推动转型的决心和勇气,团队形成和转型思维差异等方面遭遇“坑”。案例分析有的企业转型比较顺利,有的企业转型比较困难,转型较为成功的企业在转型中经常遇到这些“坑”问题,但交叉较好,转型相对困难的企业遇到了一些“坑”,并在短时间内挣扎,相比之下,传统企业决策转型的决心和勇气,团队形成很容易遇到两个挑战,其次是传统业务决策思维上的差异,使用前是资源。总的来说,在大趋势下,企业转型存在风险。但是,如果不是,风险仍然是风险。为此,托比截获“问题,理念,案例:中国传统企业转型报告(2017)”,是通过托比的公开报道推动的,希望他们的转型经验能帮助行业转型传统企业在路上提供参考。案例2:振坤线 - 一站式MRO工业用品超市一案例案例价值观点:振坤线从一家前化工产品贸易商,工业产品转型为电子商务服务平台,经营电子商务平台发现MRO市场是一片空白,重点打造一站式MRO工业用品超市,不断探索新的商业模式,借助信息技术和便捷的离线设施,为客户提供良好的服务体验。本案例研究为真实银行转型路径和商业模式创新所带来的经营策略的调整提供了详细的分析。备注:本部分案例引用行业分析:“真昆线:路到“工业超市转型”和“中欧业务回顾”2015年12月。1.走近镇昆线镇昆线工业超市(上海)有限公司(以下简称“镇昆线”)成立于1998年。领先的工业超市,振坤银行以“开放共享”的合作理念,为制造业打造“一站式MRO工业产品超市”,19年来,振坤银行采用“+互联网”战略,在服务传统工业企业的过程中进行升级改造,走出了工业产品和管理智能采购的新路子,公开信息显示,截至2016年,振坤银行拥有5000多家供应商和10000多家客户,运行30多万个MRO SKU。 2.转型背景公司成立于1998年,是真空行,初期从事粘合剂和润滑油等化工产品的代理销售。公司创始人陈龙在与客户的交流中发现,生产企业经常为如何购买令人满意的工业产品而苦恼。一方面,企业生产过程中使用的各种原材料,辅助材料和辅助设备大都是消耗品,采购品种多,数量少,而工业品供应商主要集中在某些类型的产品和企业需要通过多家供应商完成全方位的采购;另一方面,卖家往往一分为二,产品价格较为混乱,质量参差不齐,企业通常需要花费大量的精力来研究市场,控制购买质量。即使是某些类型的工业产品订单完成后,也需要现场专业的安装调试服务,而传统的卖家往往难以提供专业的售后服务......陈龙的痛点意味着发展的机遇,他从两个方面着手思考,寻求突破:一是解决客户一站式购物需求,实现价格透明化;二是解决客户现场技术服务和个性化物流需求,这一思路为震撼工业产品代理商的震撼线路打开了新的大门。3,转型路径震坤银行转型的不同阶段资料来源:公司数据托比研究2011年,振坤银行首次尝试从传统的贸易型企业转型为电子商务平台,重点解决客户一站式购物难点,首先,振坤银行启动在线工业产品市场 - 振坤星工业超市,在线销售各类工业耗材,逐步丰富产品类别,从最初的工业粘合剂产品到全系列的工业产品,是建立全线工业产品网上超市,用网络化的销售模式来实现低价格和透明度。一路走来,扩大了产品线销售信息可视化,用户可以分析他们是谁,跟踪他们的点击,分类,分析他们的喜好,并获得更好的互动体验。依托每个客户的服务记录,逆向推进线坤线技术储备。随着用户的深入了解,陈先生逐渐认识到,维修维修,维修操作,操作操作,不是直接构成产品,只能用于设备,材料和服务的维护,修理,运行,可以理解为非维修生产工业产品的原材料)是市场空白,因此坤坤开始致力于为客户提供一站式的MRO产品和服务。振坤工业超市经过三年的经营,振坤银行的产品种类得到了极大的丰富。此时,解决购买工业产品的第二个痛点的需要就提上了议事日程。与发达国家相比,国内工业领域还缺乏专业服务工厂成熟的工业用品供应体系。从2013年开始,石川华行在工厂区域服务中心附近建立了深度工业园区,加大了技术支持力度,同时自建仓储物流,以满足客户个性化交付需求。在现场为客户提供选型,定价,技术,售后等一系列服务,同时联合行业专业技术队伍,为客户提供远程技术支持,过去工业产品管理更加广泛,往往大量订购,但浪费,工业产品的日常使用往往是以下情况:一些工业产品(刀具,紧固件等)的小件需要频繁使用,企业会大量地生产现场,很容易浪费,库存不足等问题。中国的工业企业是分布广泛的供应商,多品种小曲购买工业产品的难点难以实现准确的管理。如何将服务和管理能力扩展到工业产品的使用?陈龙希望借鉴德国工业4.0概念和丰田的精益生产模式,利用信息技术为客户提供免费的智能化管理软件和硬件,实现库存管理智能化,陈龙认为,随着快速发展,信息系统和物流技术,工业用品也可以实现精益管理,希望Sekunhoo能够实现客户即用型工业产品,就像提供方便的水电服务一样,2016年,陈龙首先公开提出镇坤银行首次以“开放共享”的理念构建MRO产业生态体系,通过此项目联合更多的合作伙伴为先进制造业服务,作为客户供应链中的智能供应商,帮助更多的客户实现工业产品的网上采购和智能化管理大大降低了企业的采购和管理成本,建立了一个贴近客户的服务中心,实现了“地震,有震坤之旅”的目标。四,业务模式与业务策略振坤银行通过不断探索和整合行业各种资源,形成了以下业务模式。商业模式包括自己的操作系统,网络平台,智能存储设施,供应商和客户五部分。客户是商业模式服务的核心。在线信息处理系统和离线服务设施是提供方便客户服务的关键。供应商体系是客户服务的保证。震坤银行业务模式震坤银行业务模式资料来源:中欧商业评论,震坤银行震坤银行业务模式的创新离不开业务战略的调整。反过来,企业战略的调整也是重塑体验战略,打造最后一公里,互联网+智能硬件+企业服务平台,组织文化调整。 4.1重塑经验策略为了实现工业4.0理念下的转型愿景,振坤银行重新调整战略,相应调整子策略。产品策略电子商务与智能硬件相结合,互联网到物联网,形成真正的新商业模式。在新的商业模式下,振坤银行通过在线工业超市为客户提供一站式,透明,质优价廉的工业产品。对于产业超市的定位,公司有两种思路:一是促进产品交易,二是提升客户体验。前者要求企业不断丰富产品线,但即使像沃尔玛这样的企业也难以满足客户的需求。经过分析,振坤认为,与消费品不同的是,工业产品的采购者在该领域具有相关专业知识,采购流程更加合理,更关注产品性能,价格和标准等通信管理的简化。因此,振坤生产线更需要为每个类别增加产品的宽度,以提供最具竞争力的几个产品。公司应该更多地关注优化产品结构,提高服务质量。对于客户来说,简单的产品更易于使用和管理,而振坤银行提供的离线服务可以帮助客户更好的体验。毫无疑问,第二类工业超市定位的最终选择。基于“提升客户体验”的定位,Sekunhoo银行树立了学习的标杆 - 德国阿尔迪集团,希望通过优化产品结构,培育纵向市场来建立核心竞争力。 。振坤MRO产品做更具体的细分市场:可乐,长尾和阿迪型产品。对于可口可乐产品的高市场意识,保证真正的低成本;长尾产品真正整合标准化,满足个性化需求;阿尔迪型产品,SKU简约,可靠,厂家直供,性价比高,保证质量和价格优化。这也是不断提高供应链效率,降低制造成本的重要措施之一。在开通网上工业产品超市的经营模式之后,公司的销售策略也相应调整,振坤将以更多的一线销售力量为客户,以客户为导向,以提升客户体验为目标,决定是否接受订单,调整产品的价格;为了激励销售人员有更多的互联网思维,公司调整了销售人员的业绩考核,实行了客户体验一票否决制度。以客户为中心,全力为客户服务,为实现MRO行业的共同发展,Sekunhope于2017年推出了分销合作伙伴计划。在业务暂时受到辐射的地区,小本地MRO贸易商和个人共同分销和分销,通过六大服务(品牌授权,产品和服务)的有利合作技术支持,IT系统支持,智能仓库管理和授权操作),振坤银行与更多的MRO企业合作,打造全国性的区域销售网络,实现整个行业的共同优化。 4.2做淘宝最后一英里,京东在C2C和B2C领域取得了令人眼花缭乱的成功,做轻线下资产,专注于在线销售平台打造,成为工业用品销售公司必须遵循的模式。但是,与普通消费品不同,工厂客户对工业品销售的专业性和技术性有特殊要求。如果卖家只负责销售,而忽视售后服务,则对客户体验造成极大的伤害。工业用品销售的“最后一公里”是该行业常见的痛苦。陈震始终坚持从振坤到网上超市转型的最后一公里的现实。振坤线客户经理全面负责产品销售和售后服务,自建物流严格保证产品供应时间。以往少产品类别,销售人员了解产品知识是比较深入的,深层服务于客户。目前公司产品已有30多万个SKU,公司细分销售,尝试了自己的经营模式,为了帮助销售人员满足大量产品的销售需求,除日常业务知识培训外,公司还将技术团队和销售人员串联起来,为解决“最后一公里”问题,公司坚持自己的仓储和物流,由于工厂生产的连续性和专业性,客户对时间和精度要求极高,第三方物流的使用费用往往昂贵,难以保证万无一失,真正的每一位销售经理都会用专用车辆为客户提供送货上门和调试服务,同时,公司还拥有化工危险货物储运的资格,即使客户需要危险品,也能安全及时的配送。 k在上海设立了总部和综合仓库,并在苏州,南京,无锡,青岛,武汉,深圳,天津,北京等30个省市建立了区域服务中心,不断深化演进,解决“最后一公里”工业产品问题。 4.3“互联网+智能硬件+企业服务平台”陈龙常常这样认为:作为工业产业的服务提供商,振坤在哪里行呢?只能依靠电子商务来支持未来的工业产品呢?有了这样的想法,陈龙发现很多客户对工业产品的管理,还停留在人工管理的阶段。因此,开发“智能仓储”系统的思路浮出水面。 2014年,振坤银行试图开发智能仓库。陈龙在获得试点客户的认可后,进一步加强了公司“硬件产品+互联网”的产业4.0布局,智能仓储的研发也加速了这一进程,振坤智能存储线路可以解决客户管理问题客户收到货后,应将货物分配到每个车间和团队,手工分配工作量,部分客户“生产线运行24小时,在生产线上分配产品,需要派人上班,增加了很多成本。另外,小型产品的人工计数有很大困难,管理粗放,很容易产生浪费。智能存储系统致力于解决这些问题。系统由后台管理软件和生产现场的管理硬件组成。智能仓库位于工厂生产现场,用于在工厂生产中使用常见的工业产品。现场制作人员通过智能卡即可使用该材料。管理人员可以自动汇总和分析每个申请单数据,以消除浪费并降低工作成本。在系统背景下,产品缺货将及时通知昆线服务中心补货。智能仓储还可以减少客户的资金占用,确认收货后的采购,不需要支付库存管理产品的库存成本,从而大大降低了采购成本。随着产品类别和订单的继续为此,振坤将统一CRM,ERP,OMS,WMS,无缝整合供应商和客户信息,通过客户和市场调研,正坤银行正式推出了企业服务平台(Enterprise Service Platform) ESP)服务平台,这套工艺审批和采购管理接口为一体化的企业服务体系,真正意义上的电子采购工业产品,ESP系统通过自定义协议产品,为客户提供透明的产品定价系统;多角色管理,自定义业务客户关系,账户分配和se t权限;网上查询,为客户提供非协议产品,快速报价功能;快速批准调节流程以降低业务风险。 ESP,云采购等一系列体系采用SAAS模式,面向客户,供应商,分终端开放,不断开放供需上下游,形成MRO产业闭环IT生态系统4.4组织和文化调整为确保布局工业4.0的战略实施,振坤银行从“阳江三角洲”的组织能力三个方面进行了员工思维方式,员工能力和员工管理三方面的组织能力建设。对陈龙而言,公司的企业文化取决于创始人的文化基因,为此他发起了一种从上到下的企业文化,鼓励员工创新冒险,以市场为导向的文化,以客户需求为中心,加强全面,注重成果的创业精神。镇昆线形成了一套成熟的人才培养体系,从2011年起,每年在全国各大高校校园招聘,毕业学生进行后备干部培训。在组织结构上,以“不说谎,不做假,全力为用户服务,简单实用,严谨高效”的组织文化,以小队自组织,完全平坦的组合。振坤银行总部是一个基于平台的密集一线分布式服务模式。总部由IT,财务,运营和营销等平台支持。前线是完全授权的,以客户为中心,以需求为导向。始终坚持“提高供应链效率,降低生产成本”的共同使命,我们将继续为广大客户服务。业务模式创新为辅调整业务策略,确保坤坤银行能够为客户提供良好的客户体验。振坤银行组织结构图资料来源:振坤银行,振坤银行良好的客户体验保证资料来源:拓普康研究部5.发展现状业绩连续十多年持续增长。区域服务中心覆盖全国30个主要制造业区域,2016年震惊昆线,产生最亮的成绩单。作为MRO行业的“蓝筹股”,振坤银行去年取得多项突破,整体销售同比增长135%。公司整体产品线得到快速发展,目前拥有25条产品线30多万个产品,仓储系统获得客户好评,用户数量增长倍数;与阿里巴巴,京东,用友等行业掠夺者跨越合作深度;公司运营体系不断优化升级,实现更多跨平台对接等等。展望未来,震坤银行以“开放共享”为理念,打造MRO产业生态圈。通过一站式MRO工业用品采购平台和在线智能仓库管理,以线下区域服务中心,独立仓储物流和专业产品,销售,客户服务团队为核心圈子,围绕核心圈,上游联产品供应商和服务商,通过核心环为顾客提供产品和相关服务,收集终端信息通过联通下游区域服务中心的销售,区域合作伙伴加盟等平台合作授权覆盖面大,抵达制造业的前沿,提高了服务的深度和准确性,共同服务于先进制造业。 MRK生态圈的镇昆线照片来源:镇昆线这是震坤线首次向社会公众和业界发布自己的生态圈计划。这也是第一次在整个MRO领域系统地阐述行业的未来发展与生态系统的概念。陈龙认为,MRO产业的本质归根结底是以“服务”为中心。工业超市旨在实现规模和服务的平衡。地震昆线采用总部基于平台的密集一线分布式服务模式。 IT,运营,营销等一系列支持,不断推动供应链效率和制造成本降低,一线权威为客户提供专业的产品和服务,分销满足客户个性化需求的服务,以客户为中心不断提高客户满意度。六,案例研究陈龙在回顾过渡时说:“要实现成功转型,传统企业不能依赖自身存在的需求,而要更好地满足客户的需求。”要实现“+互联网”的目标,最重要的是“+互联网专业人士”让专业人士做专业的事情。 “综合分析,振坤线改造离不开公司在工业耗材行业十多年的沉淀,随着电子商务网络聚集下游资源供应链,再做好线下业务,通过建立区域服务中心,自建物流仓储设施,用信息技术提高智能化库存管理水平,提高供应链效率,降低制造成本;以物流仓储和技术提升客户粘性,利用互联网来扩大自己的生态思维,对于行业人士来说,振坤银行的转型只不过是制造业“+互联网”的一面镜子,不能说中国的制造业已经在思想上,与互联网时代大致相当,但通过研究三个阶段通过真实银行的发展,可以清楚地看到制造企业了解用户,接近用户,通过科学的合理布局和管理,找到转折的起点,加上“小步跑步,试错”方式就是要创造一个循序渐进,丰富的制造业特色的企业改革。陈龙希望这种升级模式能走上制造业转型升级的道路,愿意与同行分享。振坤的这一路线经验,对于中国制造来说,这不是一个良性的尝试和新的灵感。