化塑汇创始人智建鹏-B2B长跑的企业管理重点

【2018-01-16】

  池建鹏塑料部创始人:B2B远程企业管理重点

  9月8日,在2017年中国(常州)电子商务应用开发大会主论坛上,ChemExchange创始人彭志鹏出席并致辞。 Jian建鹏在致辞中表示,B2B长期的主营业务管理分为截止期,人力资源和部门评估三个阶段。最高层次需要既有创业精神,又有组织有序,才能占据最重要的位置。据了解,本次年会由常州市商务局,亿邦电力网,常州国家高新技术产业开发区主办,由管理委员会,阿里巴巴,亚马逊,寻找钢铁网络,慧聪网,卖车等业务参加。本次会议以“长跑”为主题,围绕“工业4.0”,“中国制造2025”,“工业电子商务”,“供应链生态”等关键词,为B2B平台带来惊喜和信心,加快建设和形成电子商务生态系统。提醒:本文是初稿的快速审核,为保证现场嘉宾的原创性,不删除或者遗漏,请见谅。以下是主要演讲速记:主持人:您已经邀请塑料交易所创始人Zhi建鹏主题演讲“B2B远程商务管理重点”请志。迟志平:我的口才很差,作为数字化的老手无法与行业内的“胡匪”相提并论,不能与别人比较。不过,我年纪大了,有一些管理经验。今天我会告诉你如何关注长远的管理方面。分为截止期,人力资源,部门考核三个方面。行业互联网进入期:IT增长和市场分红正如人们经常谈到“最适合的B2B企业家?”一样,有各种各样的意见。我觉得没关系谁是关键找不到机会。例如在医疗行业,30年来,促进整体经济发展的最重要的动力是信息技术和专业技能的提升。但是,改善显然不是那么快。这就像服务客人,最好的服务是私人医生,但是如果一个私人医生可以使用互联网或数据为更多的人服务,那么私人医生就可以扩大,这就是“专业+信息”模式。如果政府使用大数据,它将提供一些有针对性的政策支持,这也是“IT信息+专业”的好处。你有没有在B2B创业的转折点?今天有很多获奖企业,我找到了共同点是行业有一个较大的转折点,比如说卖车,如果没有消费升级,可能就不会有汽车行业的蓬勃发展;再比如,石油网络国家已经掌握了柴油,最近两年的发布的柴油,这是一个非常大的政策红利,当这个行业出现拐点,原来的交易者想退出或改变时,这是一个非常好的观点,当IT被驱动的时候更是如此,到很多B2B人谁往往强调拐点,但不强调拐点是否可以用IT加速。创业有坎坷,想不到一切,往往从A到B,再到C,到D,要着眼于什么?分为几个阶段:一是产品初步形成阶段。让大家坐下来集思广益,当我们的公司开始什么都不做的时候,我们聊了三个月,和客户谈了什么,分析别人是错的,是新产品还是公司。更长的时间。其次,设计产品原型阶段。你必须知道用户是谁,痛苦点在哪里,然后设计解决方案,测试并持续迭代。这种做法对于创建新公司或新业务也很重要,我们常常想到自己的客户是这么想的,但是真的想搞清楚客户的痛点在哪里是比较难的,这是我们的第二次尝试。三,单点突破试用阶段像用户导向需要反复试验,单一突破,不断迭代,还有其他行业出身还是联合创始人会问我在哪里经验,连续迭代,连续反复试验是互联网和行业是非常重要的一点,你要你的团队由什么样的人组成,我把企业中的人分成五类:能力突出,敬业精神,实力坚定,谦虚,顶端是坚定谦虚的态度目前,我们公司可能有能力突出,敬业,实力分布在不同的岗位上,有的高级管理人员,有的初步跟团队领导,一个强大的班级是联合创始人,是非常坚定的谁可以把握这个事情。因为公司没有那样做成功,所以不需要谦虚,这是我们对人的要求,我们可以考虑自己的团队,为了赚取工资或者有理想的团队来,还是有理想的,但是有没有能力。我们列出了一个图表,横坐标是创新的,纵坐标训练有素。目前,我们公司在新兴组织中仍然具有足够的创新能力,但是培训力度不够,在一些商业模式相对稳定之后,将会受到广泛的培训。我们希望成为一支训练有素,创新高效的组织。但是,这实际上是非常困难的。这可能是一家大公司。但是,作为一个小公司,实现一个专业和创新的员工是非常困难的。与你分享两句话:一是“带队,建队伍,带头”。其次,“训练有素,既有创业”。人才可以组织得好,这个东西不会留下十个。我们公司已经做了三年多了,从最早的转折点来看,IT能力怎么进入,不断推出产品,不断地进行技术迭代,选拔,教育,三年来做这个事情,最后一些部门的业务是比较稳定,所以就引入了“平衡计分卡”的管理。利用当今IT的数据功能,您可以为前线管理人员提供以前只有首席执行官才知道的一些事情,让前线主管知道他们的财务状况,客户反馈,流程可以更改以及在哪里增长下一个。我们公司有15名小企业主管,每个主管作为战斗单位,告诉他们财务指标和过去的情况。我们选择了一条比较艰辛的道路,有自己的选择,还需要一些方法,把一些业务单位给主管,提供更多的数据支持,每天给点建议,然后发挥自己的想法去做。目前企图好下来,但是累了,但是我们在做指标和日常评估这不是财务,那是什么,而是一些基本的行动,有的是达到目的,有的是进一步的指标。当贵公司3年以上,7年时间的时候,我们必须考虑每个部门的发展,除非你成为集团公司。最后,我非常同意前两个数字的发言。数据是核心。当我们想做这个行业的时候,我们可以在三年或两年之后站在最重要的位置。例如,这个行业可能是最重要的制造商,所以创业可能会占据制造商的地位;再比如,产业链是最重要的交易,可能会占到这个位置。事实上,每个行业都有最核心的地位,我们要两年后,三年后才能在那个位置,当然前提是在这个位置上比别人能为顾客提供更好的服务。做一些不是最有价值的事情,三年之后是否有障碍是非常重要的。增长自助很难,但自雇数据是最现实的。也许我们认为,三年后我们可以站在最核心的位置,所以我们提出了我们的经营理念,自助服务不是创造价值的服务,风险控制是另一半,为客户提供什么样的未来在哪里做好处,是不一样的。这个画面不是我们公司,是汉服,他们有底层数据,然后是BI,BA,然后如何做智能生产系统,以及如何在供应链中使用数据时进行管理。同一个协同营销如何管理数据,一个做服装的公司可以这样使用这个数据,不是我们应该多用这个数据吗?过去我们已经积累了三年的真实交易数据,这对于下一步的发展非常重要。我们不是说你用韩华服装的智能分析等等。只要看看历史数据,推测未来给了我们很大的帮助。有些高管说你需要使用大数据分析?我说不行,可以学习数据统计课程,把数据拿出来,足以让我们赚钱,还可以提供更多优质,快捷,便宜的服务。当我看到这张照片的时候,我很震惊地看到一家公司做衣服使用的数据。数据是新经济的动力,这是毋庸置疑的。我希望能给大家一个字。我们公司有互联网公司,有互联网业务的人,还有来自贸易商和制造商背景的人。过去三年来发生了许多争吵。事实上,有一个问题 - 打破路径依赖。由于中高层人物难以在其他地方成功,思维逻辑就是原来的思维逻辑,把每个人融入其中并不容易,最重要的是如何表达路径依赖是非常麻烦的,而且还要提醒大家结论:对每个人都虔诚的虔诚,你只能先在一个领域做,而且必须面对一个残酷的事实,在别的事情上你不能做任何事情,相信这句话会成功的,谢谢!