干货|先别急着革命 你的B2B可能真的做错了

【2018-01-17】

  干货不要急于革命你的B2B可能真的是错的

  首先不要急着去皮革生活首先,我们可以设定的范围是B2B更大,企业之间的所有业务和服务都是B2B。对于互联网B2B项目,特别是B2B供应商来说,似乎过去两年并没有表现得特别好,也没有找到明星模型项目的出现。特别是从配套业务开始的平台,很多都没有达到预期的转向自助,物流,金融服务的增长速度。即使一些B2B公司已经达到了数亿美元,或者有大量的上市公司开始盈利,这个合乎逻辑的模式,仍然有很多挑战。按照三合一的理论,真正能够为同一批顾客提供信息,物流,金融服务的比例还是很小的。从业务转型的角度来看,如果说这个三流不是漏斗形的转型,每个板块独立运作的竞争力呢?从供应链管理和服务的角度来看,如果要模仿京东模式,争取持久战,就要靠这么多年的大量融资来建立渠道,建设物流,建立金融体系,资金规模不足以抛出一套独立的物流和资本流动供应链体系。但是我对B2B还是很看好,但是发现做B2B项目太急于改变原生态,希望通过互联网模式或者互联网产品来挖掘爆炸模式的优势,规模迅速扩大,融资,然后扩大到在一个领域形成部分垄断,获得超额利润。但除了早期的幸运儿之外,大多数项目只能被描述为次优。我们从未想过如何从现有的生态环境改善和改变。通过巧妙合理的方式真正把现有生态的资源和要素结合起来,并不是我们自己的生活。靠自己,没有资本支持燃烧,只能燃烧起火苗,脆弱。并与尽可能多的人协同合作,创造出新的改善模式,有可能燃烧一片天空。 B-b-B那么唠叨这么多的开头就是要用一系列的思路来总结一下近期的发人深思。 B2B,是直接连接做生意,还是做生意人直接连接?其实应该是企业 - 企业界人士 - 企业这样一个联系,我创造(foo)一个“B-B-B”的理论。这个小B中间,可以连接各种连接企业,模式呢,有可能是引入渠道重建的新渠道,分配好处来回收人的需求,改变供应链重组原来低效的供应链。模型重建的核心是通过人力来改变原生态。单纯依靠软件和互联网产品来改变生态关系,忽视人为因素改变工业生态,几乎是不可能的。我们不得不承认,ToB的大部分业务都是强大的!而这种牢固的关系,一方面是企业之间强有力的关系,另一方面却是企业之间的一种强有力的关系。在整个生态系统中,企业的弱关系一般都是一个很小的比例,那么,在这个理论基础上,我们应该关注如何打破原有的强大关系,建立一个新的强有力的关系。容易做到; ToB的业务,增量难做,那么就要想想如何吸引一些原生态的企业,有些人跟你玩,所谓的兼职人的蛋糕。除了项目的实际增量部分之外,大多数B2B需要关注如何巧妙地联系更多的人来获得原始蛋糕的更大份额。并建立更好的保持联盟的障碍。改变生态真的很难,我提出了一些建议与大家分享,欢迎大家讨论。销售vs销售渠道做销售或渠道,这个问题可以通过B2B来解答,确实不是很多。虽然大部分的B2B平台都是针对跨学科的,但这不是一种新的调解方式吗?那么我们为什么不考虑这个问题,B2B中真正的核心价值是什么?在传统的商业模式中,渠道是非常重要的。快速消费品等销售情况极其复杂,渠道配送和服务终端需求较长的产品已经形成了现有的多层分销体系,制造商对分销体系的把握不是很高,但也有一些原材料的产品,工厂从一开始就希望直接销售到码头,自建几十个人,几百个销售队伍,所有的客户不分大小的扫货,只有经历了真正不明朗的客户才会被部分渠道有两个含义,一是流通的通道,二是流动的障碍,在大多数B生态系统中,从社会分工的角度看,渠道的作用是不可替代的实际上,在B2B项目中,真正有可能扮演渠道的角色,而这个渠道是需要协同增量还是增加潜力才能改变原有渠道呢?啤酒更容易上游有销售压力,通过各种方式,压力总是可以分散在整个销售渠道。只有这部分销售被压制,进入库存或者供应链库存承诺,或者是窜货到其他地区,或者实际上是消费,上游难以掌握。渠道的建立并不是一蹴而就的,只有通过真实的数据管理,建立起自己的销售渠道毛细管,监控水库溢出的销售渠道和货物流通以及消费速度,敏捷供应链管理加快供应链建设,加快产品周转,充分把握动态供应链,进一步发展有效的供应链金融业务。借助互联网的新思路,可以大大加快新渠道的建立。这里是一个令人吃惊的案例,看看是否能够启发一些灵感。如何从2%到10%获利?一家公司属于低端制造业,生产各类打印耗材,包括墨盒,墨盒,色带。它主要是通过批发商,代理商和个体商店的销售,年销售额约3000万元,但净利润非常微薄,只有2%,公司A尝试了很多转型方式,如直接或电子商务渠道,延伸服务链条,打开打印机维修和维修业务等,但对普通消费者硒鼓的需求很小,大量需要墨盒的公司,机构通常都是招标采购。连锁已经导致了这些尝试的结束,A公司回到原来的位置,开始试图查看用户链,以澄清整个过程,发现用户的需求,并分析是否有创新的空间。通过研究用户结构,A公司发现,使用碳粉盒的客户中有70%是打印大量金钱的客户,如银行和保险公司。这些公司通常是负责材料采购的行政部门。在一年的时间里,各部门向管理部门报告了碳粉盒的需求情况。管理部门通知供应商及时交付墨盒。货物交付行政管理部门验收保管,使用部门凭提单领取,发货。出站程序。在这个过程中,使用部门也会把一些坏的墨盒给管理部门,由同一个供应商回收结束。使用部门从生产需要到实际的墨盒,至少要一个星期的时间,而且在管理部门和使用部门都要生产库存,有的公司甚至不得不做一个特殊的空间来存放这些墨盒。 A公司的想法是开始销售墨盒,他们不会发现用户面临墨粉盒的这么多麻烦。那么我们可以考虑一个新的操作系统吗?由独立的经销商,推测客户的时间点到门补货。此后,一家公司设计了一个可以容纳一个月的碳粉盒的盒子,每15天现场服务一次,补充已用完的盒子,不好的回收和未使用的维护。与许多第三方公司进行促销合作,帮助这些公司派发宣传单,优惠券,试用包和收费送货服务。箱子已成为渠道,除了盒装墨盒以外,还有中国移动打折卡,燃油优惠茶包试用装,电影票包,时令水果,速溶咖啡等体验设备等(产业外合作)这些礼品是小额赠送给消费者,注册人员对公司感到满意, A还建立了额外的收入来源,以便利用碳粉盒的价格,并在用户购买竞标时获得竞争优势(让所有合作伙伴受益)在创意开放后,A公司开始持续不断创新。他们走在线检查系统,让客户可以直观的看到打印机的企业消耗情况,接下来的补货时间和下个月的预测量(数据,数据分析)之后,A公司也随身携带了附带的航运服务,以支持移动订单,客户可以随时下订单,以购买随箱子交付的产品(新渠道完成)通过分析用户链条并根据需求进行创新,公司A从提供产品转换为提供解决方案利润率超过10%,将其从一家低端制造公司转变为一家新的渠道公司,注:文/张帆,公众号:思想汤(ID:ideasoup),本文作者独立点看来,并不代表国家亿元的地位。