员工从0到600 这家公司不再犯傻就有盈利了

【2018-01-16】

  从0到600的员工,这家公司不再有一个愚蠢的利润

  刘媛看起来很愚蠢,他觉得自己是个傻瓜。作为一个老板,他不拍桌子,不骂人,说到开心的时候眯起眼睛。柳园是新鲜的成分B2B公司连锁农民的创始人。连锁农户成立于2014年6月。一年来,我们在B轮获得了四轮种子轮,包括58位创始人姚金波,先锋华兴和红杉资本。员工人数由0增加到600多,业务扩展到10多个城市。 “但在高峰期,我看着我们公司的报告,每月烧一百万美元,再看看收益率,回购利率和其他经营指标总是觉得不对劲。”刘渊回忆,在他的印象中,当时并不缺钱,但突然意识到,由于商业模式出了问题,烧毁的代价是多少,这是他最紧张,最恐慌的一段时间,没有方向感,刘源就开始踩下去了。刹车,想改变连锁农民的生活法,当时整个生鲜电商处于低迷时期,2015年以后,在冷资产泛滥的情况下,新鲜的电商行业遭到了屠宰,大量的创业企业下岗甚至倒闭,农民也未能逃过这场劫案,裁员一半,业务承包到北京,上海等几个核心城市,不时听到市场连锁农民“死”,“被收购“等消息,黎明出现了2016年3月,连锁农民赢得了日本三井物产数以亿计的B +融资。今年六月,连锁农民终于在上海重新出游,赚钱不燃。刘源农还是松了一口气?上海运动2017年春节前,连锁农户将上海业务整顿归零,并重组了一支专门致力于日本餐厅的团队。几乎所有的销售和采购都是从日本的餐饮业中挑选出来的,甚至要求销售人员懂日语。这个转变的道路,刘源摸索了很久。在连锁农业模式中,一端是新鲜原料或批发市场的制造商,一端是中小型餐厅,试图用移动APP缩短传统食品供应链的中间部分,以提高效率。在此之前,连锁农户没有分餐馆类型,没有中文,非中文点,非中餐类,不管西餐,日餐,韩餐,中餐连八菜,烧烤,火锅这样的分区,集思广益全面服务 。新鲜食材B2B行业初创企业基本相同。 2015年6月,在完成3000万美元的B轮融资后,农民进入月烧一百万美元的状态。烧得越来越多,刘媛越来越焦虑,晚上常常睡不着,“不知道哪天是头,万一发生金融危机怎么办?方向在哪里?他问自己三个问题:这个企业的社会价值是什么?价值链农民向用户提供什么?连锁农民可以依靠什么来取代传统食品供应商?前两个问题的答案很好,移动互联网的快捷性和便利性提高了效率,降低了成本。第三个问题没有得到很好的回答。刘垣回忆说,“中国企业家”在前一两年连锁农民是不专业的。例如,他们租了一个10000平方米的仓库,把蔬菜,鲜肉,冷冻食品,熟食和调味品堆放在一起。一百多人混合在里面工作,没有分位,分温,分环保意识。 “这种行动给食品带来了损失,也给安全带来了威胁,这是非常荒谬的。传统的供应商决不会做这样一个低层次,不专业的事情。“当时刘源说,靠着补贴拿到用户,价格马上跑了,美佳是一个几乎开始与竞争对手在一起的连锁农户,起初两家公司有类似的格局和风格,发展速度也差不多。2015年8月C轮融资完成后,美美开始在融资方面处于领先地位超越连锁经营,红杉,咸丰等老股东在引进新农民的同时,帮助刘源做出战略决策,认为农民应放弃燃烧模式,区别发展,这是“愚蠢的行为“继续跟着菜的节奏,刘源做了两招:一是刹车,企业员工减半,全市减半;二是学习,刘远到美国南科尔参观当地成熟的食品供应链公司,如美国Sysco,美国食品,学习这些企业的经验,研究他们的商业历史,历史,交流他们目前的困惑。刘源发现,成熟的外资企业不是靠烧钱做大做强。连锁农民应该强调专业性。按照专业要求,刘转型队。在初期,由于对餐厅的认识不足,销售团队中有100名销售人员被完全取代。然后,采购,仓储和分销团队进行了重塑。早期加入公司的一些主要管理人员离开了公司。最后,连锁农民将客户群划分起来,决定在上海日本食品上取得突破,即上海公司的复兴。今年4月,许铁男加盟连锁农户,公司合伙人,负责整个公司的具体业务,刘源主要负责策略。许多年来,刘先生遇到了刘源,一直在食品供应行业,也有创业经验。许铁男说,连锁农民要走专业化的道路,日本的食品类别足够专业。在中国市场,中国餐馆的平均活力不到三年,而日本餐则是五到八年。一般来说,日本餐的单价是中国餐的三到五倍,日本员工的素质也高于其他类。因此,日本食品是测试商业模式的理想范畴。在中国,上海是日本食物中最拥挤和最具代表性的地方,所以从上海开始。上海有数千家日本餐馆,其中65%是中国人,35%是日本人。一方面,这些餐馆对互联网有更好的了解;另一方面,三井产品帮助连锁农户组织日本的供应链,连锁农民和东方物流合作,相互间完成所有通关和商检等环节,连锁农业的专业能力得到提高,目前,连锁农民能够满足日本餐厅90%的原料供应,成为日本第二大日本原料供应商,接下来他们将突破35%稳定性更高,单价更高的产品。大力支持连锁农户的战略调整,区分连锁农户的优势,区分商品类型和区别于竞争对手的门槛,形成自己的障碍。“三井物产株式会社媒体室1北川总经理安靖告诉“中国企业家”。刘only只是磕电商的程序员,起源刘早起,江民两个ti-virus软件公司,从2006年开始,连锁经营是他的第三次创业。伯爵连锁农民,他的三个业务都是电子商务项目。 “我似乎并不是一个聪明的人,纯粹的互联网事情不适合我,社交,手游我都没试过。他认为它更适合自己的电商,“它不是纯粹的互联网,有线供应链的一部分,看起来有点笨拙,但对于我的性格。”第一个创业是折扣网络,类似于现在回扣网站模式,如淘宝,京东,当当合作,提供优惠信息,优惠券,购物回扣。正是这样的冒险,刘源遇到了姚金波。刘渊认为,折扣网名,通过搜索折扣网络域名在姚金波手中,姚金波是一名域名玩家,自称在域名手中价值1000万美元。折扣网域名姚金波报价10万元,共有数万手中刘源手中,诚实的回复买不起。姚金波让他见面聊天,刘媛说五一为什么打折网,为什么看好方向。刘大吃一惊,姚金波决定免费向他倾听域名,除了折扣网投入数十万美元外,58个城市也很快成立。两年后,折扣网络以失败告终。回想起创业的经历,刘远觉得失落的经验不足,第一次冒险完全是“强制国家”。 2009年,刘源第二次创业,做了一家食品企业 - 西米网。刘源认为,电力供应领域已经有了一个大的平台。接下来,应该在细分领域完成。他选择了食品工业,最后把它减少到休闲零食。 2010年,SimMart注册了30多万会员,开始建立自己的物流和仓储。到第二年,SimiNet失败了。第二次冒险的刘源把所有的钱都投入了它,他跌入了人生最低谷。对于这次失败,刘源感觉在筹资和管理方面败下阵来,至今还没有拿到钱。品牌三只松鼠后,现在已经准备好了市场。 Simi.com的失败使得他不敢触及To C领域,而是在食物To B方向寻找机会。刘远到北京新发迪,大旺路等农产品批发市场做了调查,发现60%到70%的餐厅都是自己购买的时间集中在下午10点到下午2点在与餐厅的交流中,刘源发现自己心疼,日常购买量不大,但消费效率不高,中国没有西斯科,美国食品等这样的巨头供应商,市场非常分散,传统的供应商在那里拉关系,吃回扣等问题,连锁农网致力于解决这些痛点2014年6月,刘源及其合伙人到北京建外SOHO市场接触,结果他们谈到了七客户在一天之内,冷冻的货物,蔬菜和调味品在所有的那里。那天晚上,刘源开车到一个新的地方购买,第二天一家人送货。采购交货,同时继续扩大刘先生坚持了一个星期,赢得了20多家餐馆。 “在这个时候,我决定不管是从模型衍生出来的还是实际的角度来看,食品B2B都有机会。刘媛马上打电话给姚金波说,第三次创业要成为西斯科的中文版,需要钱。第二天,雄心勃勃的首都的创始人姚锦波,王冠雄和360的创始人曾强共同投资了100多万元为连锁农民筹集种子资金。拿到这笔钱,刘源注册公司,在批发市场租了仓库,寻找物流。刘远坦言,早期很乱,也很原始,客户通过电话订货,购买手工记录后,食品配料在路边完成,也可能比一般厂商强。随着资金迅速组建起来,分管采购,销售,配送,技术等部门,开发系统和APP。刘源打了风口,资本不断地找到了启动连锁农民的方式 - 补贴 - 扩张燃烧模式,直到2015年,刘源认为应该在终止的时候更换方向。从“绵羊”到专业化作为日本最大的综合性贸易公司,三井物产在全球拥有多家分支机构,以开拓新的投资机遇,ICT(互联网通讯技术)主要负责投资中国的新项目互联网和媒体。他们发现,2014年以来,中国市场新鲜B2B的分销已经成为新兴的蓝海,带来了新的商机。北川雅培的媒体零售部门是ICT总部下属的一个部门,2016年1月,北川康彦利用这次机会在北京进行了一次实地调查,在冬天的凌晨3点,北川康久等人赶到北海市十八里里大洋路农产品批发市场北川发现中国市场需求旺盛,但食品供应链迫切需要新技术升级,他看到了连锁农民的经营平台和整个运作流程,让令人耳目一新的是,连锁农民都是手机订单,然后经销,日本的批发市场是通过电话,传真等对接服务的。“我平时到东京旅行,去了北京穿西装的生意。移动互联网在中国的迅速发展让我印象深刻。 “北泽说,在连锁农业投资之前,他们做了大量的市场调查,也观察了一些花在蔬菜和其他美食上的时间,经过比较分析,他们认为连锁农户的经营模式更有可能,大多数公司都是燃烧的模式,没有法官可以做什么,不能做什么,连锁农户比较清楚,放弃一些产品类别,做点什么尽管这是三井中国出土的一个投资项目,但它需要东京总部来决定,在投资委员会审查会议上,各部门都表达了他们的意见,包括三井中国,三井北京和上海等机构都有良好的反对意见,最终三井投资完成了三个月的投资。连锁农民。三井不仅给连锁农民带来了钱,而且使连锁农业更加专业化。北川说,三井主要从三个方面为连锁农民提供帮助。首先,三井粮油食品部在世界各地有一定的资源,尽可能帮助农民互相配合。第二,每周派一个人三天,帮助他们与三井和三井的客户沟通;第三,他们为连锁农民提供了一些业务支持。例如,三井将制定KPI管理表,根据数据为连锁农户提供商业意见和建议。对于企业的支持,刘渊感慨万分。他表示,三井建议他们每天将运行数据分解成几十个指标,一个一个对比上下,而且每一个都非常好。这种细致的管理,将极大地帮助连锁农户“商业模式,商业资源和内部管理”。相比之下,连锁农户两年前在“羊”。刘远反思,连锁农户之前出现很多错误,最重要的是两首先是客户群不明,定位不准确,中国食品,非中国食品等类别差别很大,需求也不一样,一味地导致一个大而不是很专业的用户体验一时间,连锁农民打了20%的食品折扣,第一天自来水涨了一倍,第二天继续翻番,后来调查发现,很多用户原来是小商贩,而不是餐馆,第二个坑是供应链系统非常不专业,比如租剩下的仓库,仓库地板,温度,灯光之类的都失败了。 ds专业化,一个类别扎实推进,上海已经在几个月内实现盈利。这基本上证明了我们的想法,并验证了这种商业模式。 “刘远说,许铁男说,上海的日本食品模式将在东中国和北京复制,并将扩大韩国和西方的食品类别。当前农场连锁的逻辑是:整个餐饮供应链B2B市场作为一个表面,这个表面由许多线条组成,代表餐饮类别的一条线,如日本,韩国,火锅,烧烤等等。连锁农业还在创造每一行的过程中,经过组合成表面之后,可以增加平台属性,财务属性。生态学包括上游的食品工厂,进口商,餐馆下游,中间部分的各种物流和仓储服务公司,把它变成一个更近的概念是S2B(供应链平台即商业模式,即供应链平台到商业模式),但现在是第一步。刘媛没有兴趣爱好,不得不找人看书。他最近看了“时间简史”和“人类简史”。这两本书给了他最大的灵感,以整体的方式做事。在你清楚了解上下文之后,你不应该至少背离问题的细节。为了比较连锁农业的创业经验,在他对企业模式和战略方向感到焦虑之前,现在制定了大方向,焦虑是细节和实施。