张瑞敏:互联网唯有追寻时代的脚步才能成功

【2018-01-16】

  张瑞敏:互联网只能跟踪时代的步伐才能成功

  几十年来,张瑞敏先生的习惯没有变,就是去研究。一周有两本书,一年有一百多本。他的阅读经历了三十多年的职业生涯,从Peter Drucker到Kevin Kelly。他的哲学被认为是务实的,从“砸冰箱”到海尔的“法律变革”,他的管理从来没有被夸张的概念吓倒过,也许海尔的行为起初不是人们所理解的,通过这些决定似乎是在未来的预测。阅读和管理我正在为管理学习。为了理顺,在管理“道”的层面上:一是中国传统文化,包括儒道思想,然后再出国管理思维。如果说儒家“四书五章”从管理的角度来说,我将把它细化为“国内外”四个字 - 中国古代文人的目标是“三不朽”:立功,仪式,立法,实际上是在国王内外,但在实践中,我把它改为:“外王”。怎么说“外亡王”?例如“外王”是指我设置了世界知名品牌,然后被迫“圣徒”强迫我学习,这样,这个领域的许多书籍的格言和思想就可以被整个团队中的每个人所调用,他们的知识将会大大增强。这个阶段更多的是“道德”,在传统时代,儒学可能更适合,因为它体现了团队合作精神,但在互联网时代,实践道德经更为现实,“道家自然”而“无所事事”其实对我们现在更有意义vel,我主要读彼得·德鲁克系列。没有一本管理书籍像德鲁克所写的那么有趣:德鲁克从未说过管理应该如何管理,而主要是“人” - 外部是用户,内部是员工;和经理,他的定义是不要有下属,而要有结果。这个想法与一般管理完全不同。另外,德鲁克的预言是非常好的,他说在他去世之前,“消除互联网的距离,这是最大的影响”,也许别人没有看到那个时代,互联网兴起之后,凯文对我影响很大的凯利“完全颠覆了旧的传统模式”,他的“不受控制”和“不可避免的”对我来说意味着什么?一个是零距离,一个是分散的,最重要的是自组织;他对网络的描述 - 网络是没有界限的,原来我们误解了这个,还以为网络不应该自己建,还是有边界呢?其实不然,这对我的破坏性影响是很大的。在管理方面,我最擅长的是牛津大学的Danah Zohar,她写了“量子管理”,中国的企业家应该真正读懂,她突然用量子管理的理论推翻了古典管理,如果事实证明整套管理是牛顿的,它现在必须是量子的。她还有一本名为“灵魂商人”的书。另一本书也是非常好的:詹姆斯·凯斯的“有限和无限的游戏”。他特别指出,智力和情商基本上仍然是有限的游戏,但在一定的范围内,灵魂商务(SQ)可以变成无限的游戏,完全不同于原来的管理原则。我向海尔收购的美国GE电器的首席执行官们推荐“有限和无限的游戏”。他几次回去读了这本书,觉得起初很难理解,并且慢慢地想,这是可以理解的。整个互联网转型过程和拉里·斯里兰卡的“大爆炸式创新”的规模越大。我们经常在内部会议上使用他的鱼翅 - 抛物线:创新必须被剥夺,即使创新更成功这与原来的概念不一样,原来只是你怎么创新,怎么成功,看来成功可以留在那里,他的概念是完全不一样的。另外,还有很多类似的书,一般分类,主要侧重于转变观念,这是最重要的,现在我们正在和一些管理科学家接触,他们关于海尔的问题主要是来自古典管理理论,说你不符合古典管理,6月份那一年,我去了哈佛商学院,都是大教授,他们也说按照经典的管理理论,这套解释海尔的障碍:第一是人力 - 你没有人力资源完全自我组织,自己动手;其次,支付 - 用户支付,而不是企业支付,这是完全不同于传统的管理理论。在这个概念颠覆之后,你和这些人再次联系,在这个基础上,交流一下会好一些。总而言之,我读实用主义 - 如何才能吸引我们目前的转型。当然,这些话不是金扣玉眼,在实践中可能会有些问题,但他的方向应该是对的。对西方管理思想的思考中国没有成熟的商业模式。中国企业在做生意的时候,基本上都是抄袭西部管理。因此,打破原有模式对我们来说并不是很困难,因为它本来不是中国自己的事情,总的来说,这些管理方式与中国企业有着密切的关系:德明循环PDCA:中国改革开放后中国的全面质量管理还没有真正开始,因为每个人都学了一些毛皮,没有深入到概念和文化中去。海尔砸冰箱并不意味着质量上升,而是砸了冰箱换了个概念。六西格玛管理:不断提高产品和服务质量的管理实践。最终,六西格玛是全面质量管理的一个连续体。他表示,如果产品不能达到3.4ppm的失败率,将是非常困难的。同时也要求成本低,而且质量好。平衡计分卡:包括四个要素:客户,员工,内部流程,财务。它并不把企业视为一个纯粹的内部封闭系统,而是成为一个外部的联通系统。中国企业也学到了,终于没有做到。所有的业务流程,都是以企业为中心的,不可能与外部连接。如果进程没有改变,其他的都是空的。没有业务进入系列平行过程,平衡计分卡从来没有平衡。企业再造:世界风靡一时,迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·谢帕拉(James Cephala)出版的“再造企业 - 工商革命宣言”,当年达到170万份,是企业改革历史上的一个里程碑。到目前为止企业再造还没有完成,原因也很简单,企业再造是以用户为中心的,而不是以业务为中心,当时没有信息的互联互通,所以回收难以发展。有各种各样的悖论,实际上,我认为只要实际上像毕竟最重要的管理是与时俱进,弗雷德里克·泰勒的目标是效率,但是却对效率产生了威慑作用,福特领导了组装线的形成,但由于自封已经超越了普遍性,斯隆的多部门市场分割使得通用汽车超越了福特,却被许多自己的委员会所锁定。丰田的精益模式已经超过了美国三大汽车制造商的利润总和,但德鲁克认为丰田模式是行不通的。为什么?没有真正体现人的尊严。每个人都只是执行者和经理。现在,传统的汽车产业又被互联网汽车推翻了吗?所以,连最好的管理方法都是双刃剑,走到极点还是有问题的。管理层没有最终答案,只有永恒的质疑。 “追求卓越”中有43家最好的公司。再经过五年的调查,三分之二的人不会工作。所以企业的变化是非常快的。英国管理学史学家斯图亚特·克林(Stuart Crene)有句话说:我很欣赏管理:没有最终答案,只有永恒的质疑。像海尔的哲学一样,自以为是,不自以为是,海尔一直致力于这几年的改组,我认为中国的传统文化确实有助于转型。西方文化主要关注二元论和原子论。在一个典型的西方公司里,每个部门的活动都是分散的,然后又细分为一些具体的任务,在中国,我们一般从全球角度来考虑这个问题,把中西医的区别,西方医学常常关心人体的细胞水平,如果你的胃出了问题,一定是胃本身,所以西方人会进一步研究,看看问题是什么胃部分,中医不只是我们考虑胃与身体其他器官之间的联系,首先研究你的身体,然后给予治疗选择,因此,我们将这种传统的全球思维模式应用到我们的管理转型中,互联网和物联网要求企业全盘而系统地考虑问题,而不是把所有东西都分成小块,我们认为这是一个合适的时机为过渡。这主要基于两个原因。一个是互联网,另一个是物联网。互联网真正实现了各部门之间,组织与客户之间的零距离沟通。这就意味着传统的管理模式,比如泰勒主义和马克斯·韦伯提出的官僚主义理论,不再适用。那么物联网就代表了下一代互联网。尽管物联网的概念已经经历了十多年的发展,但是没有取得爆炸性的进展,或者像我们常说的那样还没有引爆。我们对基于互联网技术的企业结构进行了根本的改变,希望成为物联网的领导者。我对我们转型的三个重要发现感到惊讶。首先是我们已经从一个传统的官僚体系转变为一个有200多个创业团队经营数千个微型网站的平台。当2005年刚刚提出战略转型的概念时,这是不可想象的。我们现在的结构是完全不同的。第二,这些创业团队可以访问的市场有很多种。例如,在笔记本电脑小组过渡到创业之后,我们的游戏手册在短短的两三年内就跃居市场之首。团队没有要求我批准,所有的决定都是自己做的。但最让我感到意外的是员工们实际上接受了破坏性薪酬改革。早些时候,我们使用IBM的宽带薪酬模型来根据自己的职位和贡献来确定薪酬,现在员工的工资取决于他们为用户创造多少价值,只有为了创造价值,他们才能获得如果不能创造出显着的价值,就没有钱可赚,最后如果完全无法创造价值,就只能离开了,当我们把海尔视为创业平台的时候,我们从成功的企业家身上学到和看到,例如他们拥有的技能和素质,而不像在一个以指导为导向的环境中成功的人是非常不同的,我们不要求员工有一定的技能,也不需要参加培训或指导他们如何创业,我不认为有任何培训可以让员工在一夜之间变成企业家,如果任何人都能满足需求,也就是能够参与创业,那么他们会在这个平台上获得成功,但如果你不能这样做,你可能不得不离开。与此同时,还有一些来自公司外部的物联网创业者加入我们的平台,因为他们相信他们可以获得其他平台无法提供的资源和支持。我们创建了吸引最优秀人才的网络化组织。我们经常说现在整个世界都是我们的人力资源部门。海尔的探索是将大企业转化为创业生态系统,在传统的经济模式下,品牌反映的是零和博弈,企业必须打造帝国,赚取一个名牌赢家的收入,互联网时代传统模式颠覆平台模式,做平台,需要有零摩擦,改变边缘效应的两个条件,海尔的颠覆目标是从传统的名牌经济转变为平台业务,从零和打造一个双赢的生态系统,将品牌价值转化为社区用户的终身价值。目前,海尔的探索表现为“创新社会化开放平台”,在小型车的情况下,社会车辆可以参与零摩擦,进入海尔物流平台,从海尔获得订单,并决定如何根据用户的需求,经验和用户的评价付出很多。此外,业主可以通过提供服务,在用户资源的社区发展中成为企业家的“边缘”。唯一的不变是变化。海尔认为自以为是,自我颠覆的观念非常重要。而不是被迫改变,主动改变。宋代严书有一句话:“别无选择,只能回去见面了”。一切都是最极端的。没有一百天的红花,没有一个会永远持续下去。如果你不能颠覆自己,有人会颠覆你。古希腊哲学家赫拉克利特(Heraclitus)说:“不能两次踏入同一条河流。”海尔董事会建设做出了特殊的雕塑,谨慎自我,不断改变和创新。南唐王Li ly作词“罂粟花”:“春花秋月何时,过去晓得多少,昨晚的小楼和春风,那么这个国家就会被月光所淹没,你能有多少担心就像是一条东流的河流“时间是永恒的,你只能永远适应它。如果逆着时代的潮流走下去,就会结束。没有成功的企业,只有企业的时代。所谓成功的企业,只是由于时代的节奏,但时代的发展太快了,企业怎么会踏上这个永远的节拍呢?所以只有不断追求时代的步伐。为什么我们必须改变业务为什么要过渡,我用一个比喻,所有的企业,不管是大企业还是小企业都想把自己管理得很好,但是现在,在互联网到来之后,花园必须死亡,必须成为热带雨林。德鲁克表示,互联网的最大贡献在于实现企业与用户之间的零距离,零距离使得企业必须能够快速满足用户的个性化需求,如果一个企业就像是一个围墙式的花园,就没有办法解决这个问题问题,所以它必须是一个自然的生态,雨林的最大好处,一是适应外部的恶劣环境,二是带来物种多样性,现在流行为“范式”一词,随着雨林的发展时代必须有一个新的范式,旧的范式被颠覆,范式的最大范式是不兼容,你不能用后一范式来检验以前的范式,亚当·斯密在“国富论”中提到,如果它工业革命前的一个小作坊,一针一针不可能一天一个人做,但是借助一条管道,每天一个人就能制造出4,800针,这是一个范式转变。但不是 问题是如何转变模式,有一点是常见的,那就是人。必须以人为本,发挥人的热情,作为资本主义经济学家,熊璧写下“十大经济学家:从马克思到凯恩斯”,把无产阶级革命先锋马克思放在第一位,我的感觉是他认为的是马克思主义经济学最重要的部分就是把人放在第一位,把人放在第一位,一切问题都可以解决,我经常说当一个企业的“企业”走向上面的“人”时,就是“停止“,即停止,所以企业不能停,与时俱进,海尔说,没有成功的企业,只有企业的时代,所谓一切企业的成功,都不要自豪,因为你只是设置时代的节拍,但是没有企业总是能够坐上时代的节拍,因为我们不是上帝,所以我们必须探索如何走准时间节拍,首先要了解这个时代到底是怎么样的,如何颠覆自我,创造新的管理模式,由于时间的关系,我主要从战略上,组织上,付费上讲三个方面。战略:让每一位员工“做大做强”我们的这个变革战略是以人为本,创造“一人一对一”的生态系统,或者一个人的商业模式。它与传统完全不同,什么是“单身”,“人”是员工,“单”是用户的需求,员工和用户的需求,然后创造用户价值,你也可以反映出你自己的价值,其实世界各地的人可以有不同的种族,不同的民族,但我觉得人性是一样的,所有人都有两个要求:一是我的尊严在哪里,二是你能创造一个给我公平的机会,每个人的能力都不一样,但是机会应该是平等的。一对一反映在这一点上,就是每个人都有机会创造用户的最大价值。一般来说,传统企业的目标是最大化长期利润,追求做大做强,当你做到行业的第一或第三,别人就不能和你竞争,或者说纵向整合,比如钢铁买煤矿,煤矿也买了,铁路也是控制的,那么没有人可以和你竞争。所谓的规模和范围归根结底,一个更大,一个更强。你只是希望企业应该做大做强,但没有人想过企业中的每个人做大做强,人的本质就是单一的,不仅我的企业要做大做强,更重要的是让我们里面的每个人企业做大做强。到目前为止,整个行业还没有做到一个人的想法。我去了美国。有一位非常着名的经济学家说他到过美国旅行了。几十家企业和几百家企业都这么认为。但是,成千上万的企业绝对没有,而海尔是唯一的。事实上,一个企业可能做得很好,但是你只是一个非常复杂的机器,所有的员工都是最大的公司的齿轮,最小的是一个螺丝钉,员工怎样发挥他的作用?我们不想要产品,我们必须创造,每个人都有能力从事创作,整合全球资源。着名的乔伊定律指出,最聪明的人永远是在商业之外,更大的人不能再覆盖世界上最聪明的人。因此,我们现在有一个说法:“世界是我的部门,世界是我的人力资源部门。你的资金和人才可以从社会获得。随着我们前进,我们有一个两位数字的表格,纵轴和横轴。现在大部分企业都是用横轴来评估企业的销售收入,利润和市场份额。但是,没有企业有纵轴。我们的纵轴是“网络价值”,即连接用户的数量。每个人都做好每一件事,每个人都做大做强,横轴互补。如果没有垂直轴,横轴可能较大,但不可持续。组织机构:没有领导力,只有用户脑中有860亿个神经元,每个神经元都是愚蠢的,但都是连通的,人是世界上最聪明的。一台电脑不是很笨,联网后无所不能。所以,每个人都必须联网,企业组织才能联网,才能颠覆传统的组织层面。公司规模越大,层次越多,没有人找不到北方,只能找到上级。我们现在已经改变了。首先是分权。你没有领导力。用户是你的领导者。二是调解。没有中层管理人员。你是中心。几年前,我们在网上受到非常多的质疑,就是削减了1万多名中层管理人员。他们只有两个目的地,或者你是创新的,如果你不能,你必须离开。牛津大学佐哈尔提出,21世纪的管理应该是“量子管理”。这不是我雇用的业务来领导你,而是我为你服务。她去海尔三次与我沟通,非常坦率,“没想到,我在海尔找到了这个管理理念。现在海尔没有中层管理人员,只留下金融,法律,信息等职能部门,只是打一个平台,提供各种管理资源。这颠覆了工业革命以来100多年来员工传统的企业定位。现在我们每个人都是制造者,每个人都可以决定自己的命运,最大限度地发挥自己的价值。在这里,我们成为“三自我”:自我就业,自我组织,自我驱动。你看起来像“小剧场”(痛点)是因为很多网上孕妇把它放在怀孕后的沙发上,看电视不舒服,希望看到天花板,他们(员工创造者)说好,我为你创造一个我们不同于传统的企业,你觉得行是创造,自己出了问题,你不会给你我想要的钱。你想要资源到社区找,所以(小布剧院队)找到美国硅谷,找到好条件后我们给你钱,然后找到硬件,美国德州仪器又来了。这些都有,你要出去找代工厂,不能在海尔建厂,最后他们找到了武汉光谷代工。这样做,发达,很多风险投资乐观地进来投资。我们有一个规矩,自从海尔成立以来,海尔100%的股权初始阶段,风险投资进来的时候你们都要投。有了几千万的投资基金,有的人没有那么多的钱,把房子按揭了,他需要承担很大的风险,当然他应该有很大的信心。有很多像这样的例子。在我们移除了中间层之后,现在有几千个微小的(团队成员)通常需要一个不超过8人的团队。亚马逊CEO贝佐斯说得很好,团队应该小出勤,最多8人,两个比萨饼就能喂饱了(一个披萨饲料四个人,两个披萨八个人),信息量可以控制它。他有点像古罗马,这个曾经是世界上最强大的帝国,战时没有八顶以上的帐篷,队伍会很协同。薪酬:电烤炉的知识我觉得任何一个企业,无论是大企业,小企业,在支付的动力,如果没有完成支付,你不能驱使他们。所以我们说付费,说家就是用户的核心,有两种传统的付费方式:一种叫做宽带系统,现在世界上所有主要的公司都在使用,也就是我分了很多档次,按照以员工的职位和技能来决定薪酬;另一种是代理激励机制,股东是委托人,对职业经理人进行代理选择,职业经理人必须超额盈利,才能实现选择权。工资取决于你为用户创造的价值,超过这个价值你可以分享,我们有一个微观提出的“0030”机制:1.零基薪水:如果你不能创造用户价值,你没有免税额; 2,零开支:如果没有现金流量,则无人出借您的钱;员工分享价值无论规模大小,您都必须剩下30%作为下一个风险基金,这样做后,我们把利润表成为一个双赢的增值清单,损益表是收入减去成本,minu其余的就是利润。双赢的增值手表首先看你有没有用户资源,当你有用户资源时,你的产品可以产生价值和用户共享,然后赚钱。例如,如果我们卖电烤箱,我们会卖掉它们。然而,现在越来越多的用户被他们包围,形成“烘烤的戒指”。他们正在讨论在烤箱里烤什么最好。然后我们继续迭代他的请求,这与用户创造价值无异。法国的马卡龙可能是最难烧的,最贵的,我们R的工作人员拿到你,他们很兴奋,得到越来越多,然后卖鸡蛋,然后卖面粉进来,最终形成生态收入。这意味着产品被许多用户所包围,用户带来了很多的经销商,经销商带来了很多广告主,最后产品本身的实际价值可能不会改变,但这些用户的价值正在提高。传统经济有一个铁律,边际效益递减,所以有很多用户进来,生态圈越来越大,实现边际收益增加。这是我们团结的理论基础。现在我们还在探索。许多外国学者也非常愿意加入进来。为什么你不知道海尔美国的诺贝尔奖得主道格拉斯·诺斯曾经说过,最好的机制是让每个人的回报率等于社会回报率。我们怎么办呢?我认为人们可以一起工作,我们所有的制度可以解决这个问题。去年海尔要了解一万多家公司,很多公司挺身而出,你们提出了一个很好的办法,我们怎么学呢?我说,你不能学习。为什么?是一个。我们可以“用户付费”,你可以放弃这个权力?我们将决策权,人权和报酬权归还给我们的员工。任何企业的大小头,你们这三个不对,谁敢放呢?我说了之后,你会想到,人权问题不是我的最终说法,我怎么控制他呢?我没有说支付的权利,我怎么控制他?你总是想要控制,如何解放员工?所以,我曾经用一个非常非正式的比喻来形容,就像一只手拿着沙子,你拼命想拿更多,你能得到多少沙子?很少。但是,如果你把手掌压平,你可以放多少沙子?许多。一开始创业的公司都非常好。一旦创业成功成为大公司,一切都是按大公司组织的。该组织是以合同为基础的,人们受到控制。最典型的是惠普,从车库起步,成功后成为一家大公司不再有那种创新的势头。我们都想做一个与传统经济不同的商业模式。不过,我认为传统的移动互联网红利已经不多了。今年公布的电子商务增速首次下降到20%以下。展望未来,每个人都看到了一个重要的经济活动就是物联网。物联网和互联网最大的区别就是物联网就是要体验经济,而互联网大多是一个交易平台,交易平台只是让用户在这个平台上得到很多东西可能想要的,但是体验经济与用户的角度完全不同,为你量身定做。现在国际上上网总共十八年了,总是不能引爆,而最新的国际预测可能会引爆为什么不能引爆呢?我认为这是一种思维的偏差,因为现在所有的精力都集中在人工智能,大数据背后的人工智能上,我个人认为现在大数据的感觉是错误的,我们一直坚持,不是没有大数据,大数据的基础是用户个性化的小数据,没有这个,你的大数据真的是无用的,因为大数据是先流数据,取决于你是否可以移动嬉戏和满足您的需求。如果要成为用户个性化的小数据,人工智能就不能实现,人工智能可以解决很多问题,但是它具有情境意识不可解决的情况,物联网体验经济最重要的是态势感知,有一个场景感知,用个人化的小数据,物联网移动例如,阿尔法狗可以击败一个围棋大师,但它没有情景意识,它打败了你,它没有快乐,它不知道人工智能是无法解决的,用人工智能可以解决一些无法解决的问题,但这是不可能的,但至少目前还不能代替人,所以现在我们做的区别就是社区经济。在长距离比赛中是一种叫“箍”的现象,比慢速比赛要快,现在有一个叫超车的字眼,我想这是不可能的,你在同一条跑道上,你比别人好,但是我如果你换一条路,换一条通往因特网的路,我可以改变一条路,我们的目标就是超越他。现在你可能正处在舞台上,下一步要考虑的是如何进入车道阶段。以前的品牌战略是以促销为导向,以谁为主,谁来指挥,以我为中心,打动客户。传统经济是规模经济。规模越大,成本越低。市场份额平衡越大,品牌越强。我把客户作为品牌的中心越多,我就是品牌。现在是产品的生产者,销售者和消费者从规模经济到规模经济和规模经济的分离。但是,在社会经济时代,我必须知道你是谁,你也必须参与我的品牌来自产品和用户之间的互动。这是一个现实,但是对于所有的企业来说,你仍然会迷茫和等待,而你已经死了,唯一的办法就是迅速颠覆自我,改变自己,即使变革的过程是痛苦的。归结为二:第一行,第二行是官僚体制,这两个后来怎么办呢都被制服了呢?我们去掉了一万多个中层,官僚制带来的最重要的功能就是协调性和一致性,市场会给你协调,用户会给你协调,我在海尔已经三十多年了,有时候我觉得每个人都要退休,这是肯定的,李嘉诚永不回来,不得不离开。是自然规律,我的压力是,在研究了世界上所有的交换模式之后,我认为现在没有成功,因为交给你的是一个集中化的体系,而不是一个创业的平台,所以我的任务和压力肯定是尽快把海尔建设成为一个创业体系和创业生态。不管谁来接,都不会有太大的变化。日本不能承受的原因有很多。其中一个重要的原因是第三代没有经历第一代创业。我只是去日本问问题,他们说这是继承问题。在这家公司里面,部门里面找到一个很好的人,把这个人稍后拔出来转给其他部门,但是他只理解了,却没有把握好本质,所以当他接手的时候他很难面对那种复杂的变化。美国也是如此。我问韦尔奇继承人的选择。他说他做得不好。但是,他选择的程序非常复杂。这个问题不是关于转让人,也不是转让人,而是交给你,是这样一个集权制度,就是说你是这么大的一个摊位,所有这一切都要集中在这个人身上说了算。 ,他不是上帝,他不能这样做。如果我们不是一个集中的体系,而是一个开拓性的生态体系,那么这个人就会生在生态之中,我不会去选择或指定一个人,我相信他一定是在这么多的企业家中走出来最有能力的人。注:本文仅代表作者自己的观点,并不代表亿州电力网的观点。