阿迪达斯内部人员告诉你 如何保持竞争活力

【2018-01-16】

  阿迪达斯的内部员工告诉你如何保持竞争力

  第二季度营收增长近20%,预计年增加幅度加大,阿迪达斯下一步该做什么?阿迪达斯没有表现出放缓高速公路的迹象。据8月3日发布的报告显示,2017年第二季度,阿迪达斯集团全球销售收入同比增长了19%(不包括汇率),全球营收为50.38亿欧元(约合人民币4022亿元),超过此前预期集团年增长率11-13%,一季度也超过了16%的增幅,一,二季度,上半年集团业绩也带动集团业绩。 2017年上半年增长18%至104.85亿欧元(约合836.69亿元人民币)。“我们计划提高2017年全年业绩前景,并预计收入和利润将比原先预期的增长更快,”全球首席执行官Kasper Rorsted表示。阿迪达斯7月27日宣布,除汇率因素外,预计2017年销售收入将增长17%-19%(此前预期为12%-14%),此外,其毛利率,营业利润和营业利润率期望已经提高。从提高预期到截止8月3日止,阿迪达斯的股价已经上涨了9.34%。阿迪达斯在竞争对手表现上的强劲表现相比有点特别:8月1日,美国运动品牌Under Armour(安军)年度收入增长预计将增长至9-11%,低于此前预期的11-12%,同时将年度每股收益降至37-40美分; 6月29日,耐克公布了2017财年财年,全年营收达到343.5亿美元(约合2307.7亿元人民币),同比增长8%(不包括汇率因素)。据耐克公司两年前承诺,到2020年该公司的年销售额达到5000亿美元这样一个缓慢增加的目标; 6月1日,瑜伽服品牌Lululemon发布季度业绩报告,营收5.2亿美元(约合人民币34.93亿元),同比增长近5%,低于7%的增长预期。与德国运动品牌Puma略有不同。根据其母公司凯运集团(Kai Yun Group)发布的第二季度财报,彪马季度盈利16%至9.69亿欧元(约合773.3亿元人民币)。彪马还上调了全年预测,2017年全年营收增长将达到12-14%。阿迪达斯和彪马显着增长的一个常见原因是两个品牌在女性运动服装市场上的积极表现。据财经媒体Quartz报道,罗仕证券在8月3日召开的投资者电话会议上表示,阿迪达斯女装产品业务包括运动鞋和服装在北美和西欧分别增长了77%和27%。在北美最成熟的市场以及欧洲的阿迪达斯,Rothstein认为女性专用产品(比如PureBoost X跑鞋),更好的店面展示以及通过女性KOLs营销的关键作用。女性运动正在成为阿迪达斯日益重要的业务。在彭博社早些时候的报告中,阿迪达斯董事会成员Eric Liedtke表示,公司对去年女性服装销售状况不满意,占总收入的23%,并计划增加这在四年内的比例上升到28%。为此,阿迪达斯签约了包括前网球明星伊万诺维奇,模特卡莉·克洛斯在内的25位女性意见领袖,参与阿迪达斯产品开发和营销流程,此外,阿迪达斯将对所有年轻消费者罗塞塔今年3月表示,重点发展数字渠道,吸引年轻消费者,逐步放弃电视广告的推出,计划到2020年实现电子商务收入的4倍。在消费人群的把握方面,阿迪达斯也在区域战略上取得突破,2017年第二季度,大中华区,大中华区,北美区和西欧区重点区域的销售增长突出,其中大中华区销售额增长28%,增长率位居首位,北美地区销售额增长26%,西欧地区销售额增长19%。阿迪达斯的收入来源。阿迪达斯在北美市场的复兴得益于阿迪达斯近年来在该地区的人力,基础设施和投资。2017年7月,阿迪达斯在纽约布鲁克林市开设布鲁克林创意工作室,创造更多有创意的设计师和设计项目。在2016年,阿迪达斯开设了全球最大的纽约旗舰店;早些时候,阿迪达斯还将包括全球创意总监在内的高管带到该公司位于波特兰的美国总部,任命马克·金为北美负责人......不仅让阿迪达斯获得第二名,重新夺回北美市场耐克也对老板进一步施压,但罗斯柴尔德在今年二季度发布的一份采访报告中表示:“即使增长速度非常快,我们离我们所需要达到的地方还很远。 “毕竟,阿迪达斯还记得前两年的困境。阿迪达斯前首席执行官赫伯特·海纳(Herbert Hainer)在2014年的财报中写道:“对我来说,有一件事是可以肯定的:真正的冠军,即使在失败后也能显示出自己的价值。只有那些能够分析自己的错误,他们,并为自己的弱点做出了重大的改进,是一个真正的冠军质量的人。“海纳说,这个广告,阿迪达斯2014年收入增长6%(不包括汇率因素),总收入145.34亿欧元(约11606.18亿元),净利润同比下降37.7%,也让位于安德里亚北美市场。 2012年和2013年,集团收入增长率仅为3%和6%,阿迪达斯自2015年以来逐渐回暖,集团年度收入增长率反弹10%和18%。 2016年净利润增长了41%,首次超过10亿欧元。其股价大幅上涨,两年内翻了近一番。所有这些变化与2015年3月阿迪达斯推出的“创新”全球战略框架无关。该战略的主要目的是提升品牌的吸引力,加强与消费者的联系,最终获得更多的市场份额和收入。在“新”战略中,阿迪达斯推出了三个战略方向:速度,城市和开源。此外,阿迪达斯还积极调整企业文化,内部人员培训和管理机制。但是,“新”战略已经实施到第三年,阿迪达斯如何保持竞争力和活力?去年十月上任的罗塞塔希望阿迪达斯成为“快”运动品牌,里面发生了哪些变化?有了这些问题,拉拉熊到阿迪达斯德国赫佐格奥拉赫的总部,几位高管和一般员工聊了起来。如何保持市场速度?业务发展副总裁John-Paul O“Meara随着规模的不断扩大,我们也面临着如何抓住当前趋势和趋势来满足消费者需求的挑战,其中技术创新非常重要。我们需要快速了解消费者的需求,不管是社交媒体,CRM维护还是自己的店铺,都希望阿迪达斯最终成为消费者能够实时接触的品牌,成为一个能够满足需求的品牌的消费者,首先需要考虑两点:一是有一些消费者在一定时间内表现出来,如新年需求,重返学校需求,节假日需求这些节点是重要的,在这些时候,消费者的需求变化不是很大,所以这些时候最合适,最合适的服务和产品是可用的。其次,我们也希望能够生产符合消费者未来需求的产品。我们将通过技术加速,Speedfactory(注:阿迪达斯的智能工厂)是新技术的体现,现在,工厂暂时只是推出这一产品线,阿迪达斯2016年的制鞋业有360百万双,智能工厂只能满足一小部分生产需求,我们还有其他生产线共同完成了我们的生产量,我们把智能工厂建设成为一个探索新技术,贴近消费者,创造更多就业机会的机会。我相信这是一个长远的目标,如何发展重点城市?约翰 - 保罗欧米拉将这些城市选为世界重要城市,首先是所有重要的经济核心地区,其次,他们都很有乐趣这个文化对当地人和外人都很有吸引力。我们专注于这六个重点城市,希望能够与六大重点城市的消费者充分接触,无论是产品还是零售店,还是更多的经验。同时,我们也要把各个职能部门和各种要素结合起来,对各个城市的产品,线下活动和与消费者的交流都有所裨益,这六个重点城市相当于一个能够有力实施我们的开端我们将从这六个重点城市中找到一些成功的经验和教训,并将它们运用到其他市场如何开拓资源?John-Paul O“Meara在一个真实的市场中,资源的开放是非常重要的。对于阿迪达斯来说,这不是一个非常新的概念,现在我们在公司的运营中更频繁地使用它,事实上,在过去,我们也与很多大学和许多供应商有着良好的合作关系,我们的合作一直是非常开放的方式,我们把自己的专业运动知识放在桌面上,把自己的材料,生产过程的专业知识放在桌面上,把自己的长处放在一起,我们都知道的智能工厂实际上是一个资源自由化的好结果多年来我们做了很多事情,有很多成功的例子,包括我们与零售合作伙伴Topshop和Urban Outfitter的合作,与设计师合作,制造业务合作,与化工公司,德国MAN SE等机器制造商合作。我们还与世界各地的许多大学合作,如加拿大卡尔加里大学,英国拉夫堡大学和美国亚利桑那州立大学d开始合作的国家。我们之前收购了一家名为Runtastic的公司,希望能够充分利用合作伙伴的优势,更好地发展壮大。在中国,我们也有很成功的合作伙伴,比如悦月泉,微信这样的平台。如果一个合作伙伴可以帮助我们更好地接触消费者,并与阿迪达斯共享相同的价值观,那么这种合作是必要的。在公司内部,我们希望每个职能部门都把开放的理念应用到自己的事业上。实际上,在开放资源的过程中,一方面是资源开放,另一方面也希望能够控制自己的命运,掌握自己的发展方向。这需要不断加强和提高使公司更好的能力。如何让人们一起“移动”? Aki Ben-Ezra(阿迪达斯人力资源战略与多元化高级顾问)自2015年以来,阿迪达斯推出了全球人才发展计划Talent Carousel。我们认为这是一个品牌和销售相关的举措。我们提出这个计划的原因是希望能够接近消费者,同时希望能够更好地培养未来的人才。我们也希望我们的人才可以“走出去”,首先是人才在国际市场上的交流和流动,随之而来的是不同职能部门之间,总部与市场之间的这种转变或变动。这个项目是由人力资源部成立的。我们之所以要建立这个项目,是因为销售和品牌部门找到了我们,并表示他们想要这样的人才,并希望人力资源部门帮助找到解决方案。我们的选择标准也是3C(自信,创造力,协作)为标准。这个项目对所有人开放,所以我们可以推荐自己,只要你有兴趣可以注册。我们在世界上只有20个地方,我们可以想象在这个选择过程中的竞争是非常激烈的。如果你可以通过选择层面,你可能会得到一个机会在最后。如果你愿意成为20人之一,并且愿意接受这个项目,那么你不能选择自己的职位和你将要工作的国家。这一切都是由阿迪达斯完成的,所以它需要你很多可接受性和灵活性。我们会向大家保证在训练结束后他们会升到更高的位置。同时,我们投入人力资源。我们希望人们能够拓宽视野和思路,同时能够为企业做出更多的贡献。宋晔(人才转盘项目运营高级项目经理)项目本身就是为培养跨文化,跨学科的人才而设计的。强调综合能力和快速适应新环境的能力,实际上是未来领导层构成的重要内容。你在Herzogenaurach问一些领导人在这里工作了多少时间,是小时数的两倍多,但是你问他们是否在同一个部门呆了这么久?不,我们基本上都在不同的业务部门轮换。其实分工并不是那么绝对,可以快速适应新的环境,可以整合自己的经验,在未来的新工作中依然能够迅速发挥作用。这是对领导力的考验。我相信中国市场和全世界都有更多的人才。他们也愿意选择更集中的道路。他们喜欢一路走,有自己的职业规划。这也是个人选择。只是说在我们的项目中,跨功能主义是基于长远发展的要求。如何提高管理效率? Aki Ben-Ezra:事实上,我们现在有两个高级领导班子。第一个是一个叫CLG(核心领导力小组)的高层领导机构。到下一级,CLG以下的一级被称为ELG(扩展领导力小组)。 CLG是由18人组成的董事会领导小组的核心领导小组,其中一些人是公司最重要的领导人之一,包括在美国市场的阿迪达斯领导人,业务模块负责人和一些财务人员; ELG社区从行政级别的300多人中选出了约111人。我们希望这两个团队能够衡量如何合作,如何有效地执行计划,以便我们能够更好地执行我们的战略计划。 CLG于2016年12月启动,ELG于2017年3月启动。到目前为止,这两支队伍可能有两个成就:一是真正站在员工的立场,从员工那里得到一些关于如何更好地建立领导结构的反馈;第二,两个团体会一起思考如何在阿迪达斯设立一个好的商业模式,这个模式可能包括一些流程,还包括如何以消费者为中心来满足消费者需求等问题。我们也想把这两支队伍建设成一个人才库。我们希望通过这两支队伍,我们可以培养我们未来的领导者。当未来需要时,我们可以立即找到合适的人。