想学星巴克做连锁?这里有一套成熟方法

【2018-01-17】

  想学习星巴克做链吗?这是一套成熟的方法

  审查:链模式可以看到我们身边。麦当劳,肯德基,星巴克等国际品牌已经拥有数以万计的国际知名餐饮品牌,以及国产品牌,如功夫,乡村,老娘酒等等,两年来首都市场对伊拉克人来说,周黑鸭,一定要品尝鸭脖子等休闲食品,并排成“喜茶”,“宝主”等网络红链品牌,很多实体经济需要成长我们主要从“商业逻辑”和“财务逻辑”两个方面来分析“连锁模式”,“商业逻辑”与我自己的总结路线“品牌三角模型”分析,“财务逻辑”与我分析“利润方程模型”分析自己总结出来两种模型相互联系,非常简单实用商业逻辑业务逻辑这一行最重要的三个要素:品牌,产品和渠道“品牌”为核心,“产品”和“渠道”是“品牌”周围的两大要素。模式1:品牌三角型品牌的关键品牌的核心是“品牌定位”,指的是“如何让你的品牌在消费者心目中独树一帜”,简言之,“给消费者一个地方购买你的产品原因“,”品牌定位“是理解整个投资逻辑最重要也是最困难的部分,中国的市场竞争环境从产品时代的初始阶段开始(80〜90年代,物资稀缺,供应少到了后来的市场时代(2000年前后,渠道王娃哈哈,康师傅为代表),进入现在的时代(2010年之后,产能过剩,严重的同质性,需要不同)。我们要从竞争分析的角度来看品牌,注重竞争对手,如战场等商场,红颜知己只能认识自己。一般来说,更有价值的品牌公司在这个维度上将具有以下特点:最好的关注单一品牌。在企业达到一定规模(至少10亿元的销售额)之前,没有足够的财力和人力来推广第二品牌。在很多情况下,企业在经营第一品牌时遇到了瓶颈问题,当然也开辟了第二品牌。这是一个错误的选择。在第一品牌企业不够强大的时候,第二品牌的推出,就像第一次世界大战德国在战场上同时面对东西方一样,几乎没有胜算的机会。如何处理企业中是否有多个品牌?最好的策略是把重点放在最有机会的品牌上,切断其他品牌;中间政策是把重点放在品牌的最大机会上,其他品牌不再投入资源和精力,让其缩小;下一个政策是按照品牌和发展来划分独立团队。品牌定位应该清晰简单。只要一句话就能清楚地告诉消费者你正在做的事情,并明确区分他们与竞争对手。有源客户。所谓源客户是指品牌的第一批粉丝,口口相传,帮助您传播品牌的用户。例如,小米手机消费者是手机爱好者,追求产品性能; JDB更多来源的凉茶客户在火锅店吃这批人。源客户在哪里?源客户(年龄,性别,职业等)的特点是什么?这需要不断开拓市场,企业可以找出源头客户,未来复制的可能性更大。中国产品改革开放30多年,已经从物质短缺时代进入产能过剩时代,在消费品行业中,不是从“满足顾客需求”开始的,因为有那么多产品满足顾客“的需求,你需要关心”为什么顾客选择你的产品?“产品中的企业中,这个维度将具有以下特征:产品标准化程度较高。产品的标准化程度直接决定了收银机的效率,劳动力成本,再现性和外卖效率。什么是标准化?最好的标准是提交给顾客的产品是最终形式,而不需要选择顾客,你可以直接向收银员结帐。以快餐业为例:快餐有两种模式,一种是以功夫和老娘酒为代表的包装模式,以顺王记,赖博普,苏可等为代表的包装模式:包装模式:所有产品都在中央厨房完成,店面只能客户点包,然后付费,效率高,商店不需要技术工作,所有工作都是可以互换的,不但可以节省劳动力,而且快速复制的难度也降低了。模式:需要厨师在店内生产现场,顾客需要决定选择什么样的组合来选择最终的收银员还需要计算低效率的数量。至少这种模式下的厨师是一种技术工作,这使得很难交换工作,增加了复制的难度。产品定价应该很高。中国市场是一个天然的消费品市场,拥挤而集中。因为消费是分层次的,只要有抓住不同层次消费的机会,高端产品有机会,大众产品也有机会。比如,白酒行业的高端茅台市场很大,洋河海市场的蓝色空间也很大,即使是低端的老村头和牛栏山二锅头市场也不小,但是我更喜欢产品定价高点,原因有两个:一是产品定价和产品成本决定了保证金空间,企业必须有足够的余量,用于未来的品牌和市场投入;二是消费升级趋势一致,中国消费升级的趋势近年来显而易见,产品定价高点为消费者带来升级带来的顾客。 SKU产品编号很小,很好。传统的思想越丰富的产品线,给客户更多的选择,更能够满足各类客户的需求。实质上,这是一个完全错误的想法。不要指望满足所有客户的需求。如果你找到方法来满足其中一些的需要就足够了。选择自己是一种暴力,给顾客太多的选择,极大地增加了顾客选择的难度,降低了决策购买的效率。典型的购买决定会想:哪个产品最好?这个和那个之间的区别在哪里?为什么价格差异?买这个会受苦吗?简单到最后可能还不够买,或者买最贵的或者买最大的产品销售。 SKU不仅让顾客迷惑不已,实际上让他们的销售团队不太确定,销售政策会非常复杂。我遇到了很多公司,产品线非常丰富,但是它的销售人员很少把所有的产品搞清楚。所以,企业的数量不可能是SKU,要非常好。当然,产品SKU的数量是相对的,不同的行业差异很大,比如白酒行业,基本上绝大多数白酒企业都有100多个产品,那么这个数量真的有用吗?茅台和五粮液卖得好几个SKU?例如,小吃连锁伊拉克副本,周黑鸭毕竟是连锁的格式,其SKU的数量不能太小;还有JDB多了凉茶和红牛,也是一个SKU,销量还是很大的。渠道是指消费者在哪里购买产品?传统渠道有超市(大润发,沃尔玛等),分销渠道(烟酒店,夫妻店),餐饮渠道,电子商务渠道,特色渠道等。反映在“连锁模式”中,渠道是指“去哪里购物?”,连锁模式商店主要的业态是:交通枢纽(高铁,机场,高速公路),购物中心(万达,银泰等) )商业综合体(以超市为核心和周边社区),商业综合体(办公楼群聚),医院,景区,教育机构,步行街和街边商店。不同类型的商务人士流动,消费习惯不同,没有统一的标准。每一个连锁模式都需要探索“最适合自己店铺的几种业态”,找到合适的格式,为自己店铺单一的盈利模式加以建立,为未来的快速复制奠定基础。财务逻辑模型2:利润方程模型收入收入可以分解为多种组合,我认为最好将连锁模式分解为“客户价格×客流量”,其中包括离线客流量和在线流量分两部分。顾客价格:顾客价格由产品定价决定。过去已经讲过产品定价策略,这里不再赘述。从投资角度来看,较高的客户价格优势在于:一是客户价格较高,这意味着毛利率较高,因而有一定的吸纳空间租金和劳动力成本上涨的成本,也可以有空间做营销;其次,定价较高可以承担消费者流量的提升。旅客流量:这里的旅客流量是指:离线流量+在线流量。影响交通流量的关键因素是“品牌三角模型”中品牌可以流失,品牌可以创造客户的“品牌”。这是什么意思?比如说星巴克咖啡,即使开店的地点比较差,也要吸引顾客去消费,而换成普通的咖啡厅却没有这个效果。所以为了提高核心流量就是要“品牌定位”下功夫。除品牌因素外,是否还有其他因素会影响人流?是的,主要有两点。首先,一家商店的位置影响到下线人员的流动。其次,可以很好地利用O2O来增强在线人流。线下人流受到店铺所在地的影响:这是“品牌三角模式”中的“渠道”。通过你的店面的人越多,你有更多的机会来拦截更多的客户。如果经过你店面的人流量不大,即使你所有的拦截都不显着。那个人去了哪里?只有清楚地回答这个问题,我们才能分析适合连锁模式的商店格式。更多的交通模式:交通枢纽(火车站,机场,高速公路),医院,景点,教育机构等等,这些地方肯定是更多的人,那么你需要考虑你的连锁模式可以在这些地方把握这些人流量?小流动模式:商场,步行街,商业街,在一,二线城市的行人和商业街已被大型购物中心所取代,商场和这些年来大量的同质和严重的数量,流量的人都被稀释了。所以这些购物中心也缺乏顾客。当你想要在这些购物中心有限的人流时,你应该保持谨慎。在线流量受到O2O效率的影响:O2O的效率与产品的标准化,在线系统的可用性和商店分布等有关。以餐饮业为例:如果餐饮连锁品牌不采取外卖或者外卖的效率很低,就会出现交通问题,投资价值会降低很多。产品成本这里的产品成本是指原材料成本+人工成本+制造成本。 “产品成本”受到“SKU数量”和“标准化程度”两个因素的影响。在SKU中是否有单个低成本的10000个SKU,或者在10个SKU中是否有单个低成本的1000个SKU?前者自然成本低。所有的产品都是按照标准化流程或低劳动力成本的机器的低生产成本?前者显然生产成本低。因此,SKU的数量和产品成本的高度标准化程度低,假设产品单价相同,产品成本越低,毛利空间就越大。成本(投资成本+租赁成本+人工成本)连锁模式中,有三项成本是最重要的,即“投资成本+租金成本+人工成本”。这三项费用会不断上涨(尤其是租金和劳动力成本),如何消化这部分成本上涨呢?投资成本:投资成本主要是指装修成本和设备成本。装修成本与商店的大小有关,而装备成本则与行业有关。比如餐饮业的真功夫,老娘就需要有连锁加工设备,所有单店的投资成本都很高;而像周黑鸭,伊拉克等休闲食品不需要加工设备,只是一个简单的展示货架,是的,所以单店的投资成本更低租金成本租金成本取决于商店的大小和位置显然,租金成本与面积成正比。餐饮业需要吃饭,所以必须有一个食物区,企业需要在区域的选择上做一个平衡,这个区的位置也决定了租金的成本,比如火车站,机场等租金位置肯定很高,位置也很稀缺,但这并不意味着租金不高,而且在高租金的情况下会带来更多的人流,在这个正周期下的盈利能力将会是更好。劳动力成本:劳动力成本水平ts和面积的大小,产品的标准化程度。店面越大,当然设备越多,人工成本越高。产品的标准化程度低,还要求员工在店内做进一步加工,或者技术工人有工作要求,工作岗位不能互换,员工的工作量不能顺畅,员工要求越多,劳动力成本。连锁经营模式非常讲究,要靠品牌创造客户收益,还要靠经营控制成本,最后赚取利润。根据前面的分析逻辑,我们可以得出结论:品牌定位清晰,产品标准化程度高,产品SKU数量较少,O2O效率和店面面积小,发现适合开店的格式模式具有竞争力,投资价值。简单的案例分析以上两节主要说明了连锁模式的投资逻辑,接下来我按照这个逻辑来分析最近一年连锁公司上市的三个品牌:伊拉克伊拉克,周黑鸭和博士眼镜。以伊拉克的商业逻辑:品牌。以伊拉克品牌定位更加清晰的休闲食品,也是长三角地区应该被视为第一品牌的品类,具有一定的品牌影响力。这是一个优点。产品。有炒货,豆制品,水产品,蜜饯等九大类,900多个SKU,产品数量太多。其中,炒货类,炒货类,炒货类,炒货类等占比最大,符合消费升级的趋势。但其他几个类别基本属于边缘化类别。 SKU的数量可以适当减少,有限的店面面积被释放,以提供良好的销售类别。这需要改进。渠道。在伊拉克的大部分商店是社区商业综合体和街头商店,选择以这些形式开店,直接决定人流到商店。分享在伊拉克有一定的品牌影响力的基础上,店铺的位置是非常关键的,只有更大的人流通过店面,伊拉克人才有可能拦截品牌影响力的交通。对于伊拉克人来说,应该选择最合适的购物方式,如高铁站,机场附近,医院附近,学校附近等。在这一点上应该犯了一个很大的错误。财务逻辑:探索你自己的商店的格式,并需要减少产品线。如果不能做到这两件事,公司的盈利能力就不会提高,走出长三角就很难。周黑鸭业务逻辑:品牌。尽管全世界只有约800家黑鸭店,但与“鸭子”(7000多只)和黄上皇(2000多只)的竞争对手差距很大,但从消费者的角度来看,黑鸭确实是卤素制品行业的头号品牌,具有强大的品牌影响力和品牌影响力,可以耗尽店面。这是一个强大的优势。产品。本周黑鸭产品均采用MAP标准化包装,所有工作已在中央厨房完成,且必须品尝鸭脖,黄尚煌仍是传统的散装产品。渠道。周黑鸭店的地理位置非常巧妙,基本上在交通枢纽,商业综合体,是一个人流量特别大的地方,品牌的宣传也特别好。人们通过店内本身的流量是很大的,但是一周的黑鸭品牌影响力也不错,自然能拦截顾客。财务逻辑:收入。黑鸭一周,每个箱子的价格都不低,去商店的客户至少要买一个箱子,甚至几个箱子,所以周黑鸭客户单价不低;而且它在店铺的位置而其品牌影响力为它的乐队带来了很多人流量,所以单店收入也是非常不错的。盈利还表明,平均每周黑鸭平均月销售额高达30万元,这种效率在所有连锁模式下都可以排名走在前列产品成本周黑鸭产品在中央厨房完成,而且标准化程度高,所以产品可以形成规模效应,毛利率达到60%,投资成本大多数黑鸭店在5-15平方米的区域内,多次是建简单的房间,只有几个冷柜,所以投资成本不高,租金成本上面提到的周黑鸭面积虽小,但选择地段比较好,但总体租金成本很低成本。由于黑鸭周的标准化程度很高,当店面销售无需帮客户选货,所以劳动力需求较少,一般班员只有一名员工负责收银,整体劳动力成本非常低。综合分析:周黑鸭是休闲卤制品行业第一品牌,品牌影响力大;刺高度标准化;并探讨了他们自己的商店的格式;单店商业模式竞争激烈(单店每月盈亏平衡点约为8-9万元),手工要求低,便于复制和扩展。所以周黑鸭具有很强的投资价值。但要注意的是,山寨产业市场上有许多黑鸭,需要防止食品安全问题引发的黑天鹅事件。