亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛

【2018-01-17】

  在沃尔玛成为亚马逊之前,亚马逊成了沃尔玛

  亚马逊以137亿美元现金收购Whole Foods(统称为Whole Foods),无论是后者在行业中的地位还是资金占亚马逊数量的比例,都被视为重大零售地震。你知道,截至今年3月,亚马逊的现金和现金等价物只有215亿美元,这笔交易总结了一句话 - “亚马逊在沃尔玛成为亚马逊之前就成了沃尔玛”。全食品去年的销售额达157亿美元),亚马逊现在分别占美国食品杂货市场份额的1.21%和0.19%,并将是合并后的行业第五大市场。在沃尔玛的前列,克罗格占了整个市场的14.45%和7.17%。亚马逊的主要竞争对手是Target和Costco,交易完成后,线下公司的股价全部下跌。沃尔玛是与亚马逊相似的规模和资金的唯一零售商。多年来一直在网上做实验,与后者竞争。例如,沃尔玛为Prime推出了两天的服务,不需要任何会员费用。反过来,亚马逊一直在寻找实体店和电子商务的协同效应。无论如何,两大零售巨头都清楚电子商务不能代替线下,而且都需要整合。从亚马逊的缺点来看,其中高端会员业务几乎已经饱和 - 约有60%的美国家庭拥有Prime,达到8000万。他们需要接触那些没有被电子商务渗透的人。此外,亚马逊早已进入新鲜食品杂货市场,消费者一般每月去杂货店5次,相比之下亚马逊普通用户平均每月在网上购物4次(非优质会员平均只有2次)新鲜杂货业务将使亚马逊用户的订单频率进一步增加。亚马逊Fresh的业务只是缓慢上升,但由于物流损失和经济模式问题而没有扩大,这是一个价值7500亿美元的市场,但中美两国在高渗透率方面没有区别(美国为1.2%,中国为2%),日食的创始CEO约翰·麦基(John Mackey)非常清楚地表示,他评论过亚马逊的新鲜事物 - “这是亚马逊的滑铁卢”,他对土壤的热情有机食品与他狂妄的商业狂潮矛盾。 “亚马逊食品零售高管布莱德•拉德(Brittain Ladd)也在LinkedIn上发布消息:”亚马逊没有一流的食品杂货配送网络,并且知道如何做到这一点。运营食品杂货店“从这个意义上说,亚马逊需要更多的实体店才能在主要城市实现高效的新鲜食品配送,才能具有竞争力,而三分之二的全部食品销售都来自新鲜农产品,两者都是非常互补的。截至2016年9月25日,Whole Foods共有456家分店,全资拥有18家分店,3个分销中心和4个物业,租赁给第三方的建筑物,沃尔玛的店面数量几乎是日全食的十倍,前四千五百多家超市世界各地,占杂货店市场的18%左右,我们可以把这块业务当成实体店来抵制电子商务的壁垒,沃尔玛可以坐火直冲亚马逊。 ,收购全食上相当于最强硬的对手的防御动作 - 攻势是最好的防守。在书中,亚马逊掌握了全面的日食:在美国更富有的地区,有431家商店位于零售领域,平均每家商店约为3200万美元,分销网络落后。在美国的全食品有机供应链资源,其456家商店从1400个小农场收集,店铺35000SKU。全食品在高端市场的品牌资产。由于杂货店面对社区各商店的竞争,价格透明,利润率低。整个食品的价格能够在有机食品上有较高的立足点,消费者升级食品收获了很多高净值用户。至关重要的一点是,全日食可以增强亚马逊的飞轮效应,在这方面,硅谷36 KrT记者徐涛写道:亚马逊低价带来的飞轮效应已经和它的竞争对手之间达到了极高的水平。零售业务的表现是:价格优势可以带来更多的用户,从而带来更多的销售;这使得亚马逊能够为供应商讨价还价,但也相信更多的第三方供应商在他们的平台上出售。商品的丰富性带来更多的用户和来回;越来越多的用户和供应商以及由此产生的交易量使得亚马逊的仓储和存储等固定成本网站平台可以达到最大效益,基于Prime会员和总体消费者之间的大量重叠,亚马逊有很强的推动力O2O和新鲜的海鲜服务,因为亚马逊的飞轮效应将体现在这次交易中:1.更快沃尔玛向亚马逊提供的一大优势之一就是它的商店在超过90%的美国购物者,并越来越接近消费者。例如,用户可以在下订单后向附近的商店下订单,以及最近尝试的售货亭和小卖部。亚马逊多年来一直致力于让仓库靠近用户,在不到两个小时的时间内完成交付。但是不可能把高额的租金开放到城市仓库,线下的商业合作很难获得对方的支持(为什么竞争对手要和你合作?),总的饮食已经有这样的网络,够了帮助亚马逊把交货时间缩短到1-2个小时,这使Instacart(亚马逊的京东,独角兽)相比亚马逊的竞争力是一个令人担忧的问题,因为亚马逊对流量,产品,交付和O2O的控制更多害怕失去零售店的深度支持,尴尬这是Instacart平台的最大供应商,也投资了后者,但该公司立即发布消息称Instacart的全食品订单不超过10%收入和股权低于1%。大部分人还是有疑问 - 国家的431家店面是不是很密集,不能覆盖到大量的消费者呢?我认为这个问题是存在的,但不是那么严重,首先,日全食的地点主要是围绕办公区域,商场和高端社区,交通也比较大(只有商店和电子商务公司的最佳位置才是巨大的协同效应);其次,美国人口密度本身就很低(这​​就是为什么便利在美国,日本的商场和日本一样硬),而且这个城市的核心位置是很有价值的。它的主要问题在于“利基”,我们将在下面看到。 2.降低价格尽管亚马逊官员表示,亚马逊Go还没有提供全面的日食,但我认为这只是由于技术上的成熟和成本方面的考虑。在长期战略中,亚马逊将在整个食品中部署Amazon Go的传感器技术,Echo,Fire平板电脑等工具,并通过后者完成在线订单,这可以提高杂货店的利润率,对于各种O2O公司来说,线上公司的在线转型是防御性的,同时Whole Foods是离线消费者行为和购买习惯的数据来源,过去离线交易数据几乎完全脱离在线在同一品牌内),而离线场景中较大的数据源已经吸引电子商务,亚马逊将发挥技术优势,进一步提升效率,未来消费者可能只是开玩笑:没有惊喜,亚马逊肯定会把Prime和Whole Foods的价格提高到每年99美元。Whole Foods是Amazon Prime客户转向亚马逊新鲜客户的门户,这将增加数量可以由Whole Foods服务的顾客和他们的食物周转。在低利润,易于食用的新鲜类别中,尺寸效应至关重要。所以,更快的交货,更低的价格和亚马逊的飞轮效应可以循环使用一次,但事情并不那么简单,这次收购最关心的是亚马逊和整个食品定位的区别。价格略低于沃尔玛。如前所述,亚马逊需要弥补低端消费者的服务,但这与Whole Foods完全相反。全食品高价物品带来讽刺绰号 - Whoe Paycheck(高支票)。正因为如此,公司在过去七个季度里无法进一步扩大利润,继续下滑。全蚀后收购是进一步涨价,还是到了大众市场?后者对于亚马逊来说显然是比较合理的,但是可以实现总括吗?这又涉及两家公司的遗传和文化差异。杂货追求差异化带来了竞争优势,重视营销,品牌,客户服务,产品质量和店面体验。而亚马逊更像是追求像阿尔迪这样的具有成本竞争力的集团,其价值主张是以最低的价格提供可接受的优质商品。在企业文化中,日全食就像“有机农产品”一样崇尚易开悟,而亚马逊臭名昭着的“狼”,追求效率,压力。但是,融合已经成为必然的选择,回望中国,从京东股份永辉向阿里股份华晨提出新的零售,这一切都很清楚。中国和美国“新零售”的区别在于两个市场都开始重构离线价值,但中国传统企业仍然落后。这使得中国的新零售业必须在产业链的各个环节进行布局,甚至需要重新建立新的实体形式。无论如何,这是适者生存的信号,也是消费者体验的福音。